La qualité
Christian Doucet
Collection Que sais-je ?
128 pages
3ème édition (2010)
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Extraits du livre
Table des matières
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Présentation
Cet ouvrage renouvelle la notion de qualité.
Celle-ci est aujourd’hui trop souvent associée à des démarches centrées sur le formalisme et la conformité à des normes, et non sur l’amélioration du fonctionnement et des performances de l’entreprise : chiffre d’affaires, marge, pérennité…
Le livre revient aux vrais objectifs : des clients satisfaits et qui achètent, des conditions de travail motivantes, une organisation bien huilée, des activités rentables et efficaces.
Il montre comment mener une démarche qualité ayant ces objectifs, de façon simple, pragmatique et concrète. Il décrit la démarche qualité « de base » que souhaite avoir toute Direction et toute entreprise, administration ou association.
Il montre ensuite ce que peuvent apporter de plus les méthodes « qualiticiennes », soit les normes ISO 9000 et dérivées, l’EFQM, le six sigma, le lean, etc. mais en en montrant aussi les limites, les inconvénients et les meilleures méthodes pour les mettre en œuvre.
Ecrit par Christian DOUCET, Polytechnicien et expert renommé dans le domaine, cet ouvrage s’adresse ainsi aussi bien à l’étudiant qu’au professionnel qui y trouvera un tableau à la fois complet et critique de la qualitique actuelle.
On trouvera ci-dessous quelques extraits significatifs.
Extraits :
Le management et la gestion de la qualité
Hormis la qualité des produits, qu’on mesure bien grâce au contrôle, au suivi commercial et à l’après-vente, l’approche traditionnelle de la qualité est intuitive et approximative : on connaît à peu près ce qui va ou ne va pas, généralement sans chiffres précis ni analyse fine des causes, et on réagit surtout aux incidents graves, en prenant souvent des expédients, sans résoudre les problèmes de fond. On conçoit que cette méthode soit limitée. C’est comme si, dans le magasin de l’entreprise, on stockait les produits et les pièces dans le désordre et sans suivi précis, en se bornant à racheter dans l’urgence les produits lorsqu’on ne les trouve pas. Le résultat en serait un gros volume de stock avec malgré tout de nombreux manques : on aurait beaucoup de produits, mais pas les bons… Le progrès est de prévoir précisément les besoins puis de calculer à l’avance les besoins d’achat. On assure ainsi une gestion rationnelle du stock.
Il en est de même pour la qualité : le progrès est de considérer la qualité comme une performance et de structurer son suivi. C’est la seule voie pour réaliser une excellente qualité tout en réduisant les coûts, ce qui est l’objectif. …..
Sur les processus :
… l’intérêt des processus tient aussi au fait qu’ils permettent de renforcer le travail en équipe interservices, dont la baisse est l’une des premières causes de non-qualité : ainsi une bonne gestion de stock fait-elle appel au magasin pour le suivi, aux commerciaux et à la Production pour les prévisions de consommations, aux Achats pour la connaissance des offres et des délais fournisseurs, à la Direction pour la fixation des objectifs stratégiques (montant de stock acceptable, produits prioritaires…). Pour que la gestion fonctionne bien, il faut que tous ces services coopèrent et comprennent bien leurs besoins et leurs contraintes réciproques. Si les commerciaux ne soignent pas leurs prévisions, si le Magasin n’établit pas des inventaires précis, si les Achats estiment mal les délais d’approvisionnement…, les ruptures de stocks sont inévitables, à moins de conserver des stocks de sécurité très importants, dont le coût sera prohibitif. Un intérêt principal des processus est donc de renforcer le travail en équipe au sein de l’entreprise.
…Les objectifs qualité des processus : Il est fréquent que les objectifs que chacun se fixe dévient progressivement par rapport aux besoins réels. Ainsi, on constate parfois que les commerciaux cherchent à décrocher le maximum de commandes sans se soucier de leur faisabilité, que les Achats réduisent au maximum les coûts quitte à acheter des produits de mauvaise qualité, que le sav accroît ses prix de façon à se rentabiliser sans se soucier des pertes de clients ainsi causées, etc. L’un des principaux intérêts de la démarche processus est un recentrage de tous les partenaires d’un même processus sur les besoins réels, à partir des besoins des clients et de la stratégie de la Direction.
…En conclusion, l’approche par les processus présente de nombreux intérêts pour la qualité :
– elle recentre l’organisation les vrais besoins collectifs ;
– elle renforce le travail en équipe et la coopération au sein de l’entreprise ;
– elle est une excellente méthode pour traiter les problèmes, en associant tous les acteurs qui sont concernés ;
– elle permet des automatisations réduisant les erreurs et améliorant la performance.
Concernant les audits qualité internes
L’audit qualité interne a souvent mauvaise réputation. Voulant imiter les audits des certificateurs, il a en effet évolué ces vingt dernières années vers un contrôle de la conformité aux normes et aux procédures. Il est alors devenu de fait une inspection administrative et apporte généralement surtout des remarques de détail (document incomplet, mal rédigé ou non à jour…). Ce n’est en réalité plus un audit mais simplement un contrôle, et nous avons vu les réserves qu’il faut associer à la notion de conformité en matière d’organisation. Ces audits de contrôle sont donc utiles surtout dans les cas critiques, lorsque les règles doivent être impérativement suivies.
En fait, l’audit qualité interne peut avoir une application bien plus large : celle de détecter et d’analyser sur le terrain les problèmes de fonctionnement, et d’en rechercher les solutions avec les intéressés. Il permet alors de combler un défaut fréquent de nos organisations modernes, l’éloignement du terrain des hauts managers, qui fait que les problèmes concrets ne sont pas pris en compte et se pérennisent. L’audit qualité devient alors un véritable complément au management courant et lui apporte une aide irremplaçable.
Sur l’organisation de l’entreprise :
L’objectif qualité de l’organisation dans l’entreprise est d’établir un fonctionnement méthodique et ordonné, et de résoudre les dysfonctionnements.
Les problèmes sont souvent nombreux, exemples : conflits de responsabilités (chacun veut faire le travail de l’autre) ou inversement flou des responsabilités (personne n’est responsable), défauts de coordination, manque de planification (on travaille en permanence dans l’urgence), manque de communication entre les partenaires internes, défaut de coopération…
L’organisation suppose en général de formaliser les rôles et les attributions, ainsi que les règles de travail. Il ne faut toutefois pas tout ramener à la formalisation. La perfection est atteinte par une équipe qui fonctionne bien sans avoir besoin de règles écrites : tout le monde assure ses fonctions, voire dépanne le voisin, avec une grande flexibilité et un grand esprit de service. N’oublions pas que la documentation n’a pas que des avantages : il faut la rédiger puis la tenir à jour ; en outre, elle rigidifie et cloisonne (les chicaneurs peuvent en profiter pour ne faire que ce qui est écrit) ; et il est rare qu’elle puisse tenir compte des multiples situations concrètes.
C’est donc surtout pour compenser les dysfonctionnements constatés que l’on sera amené à formaliser le fonctionnement, lorsque l’oral ne suffit pas, exemples : on précisera les règles de travail qui fonctionnent mal (mais inutile de codifier dans le détail ce qui marche bien, sauf exigences fortes de respect strict des règles) ; on élaborera les guides, modèles, check-lists… utiles pour éviter les erreurs. On évitera par contre de trop formaliser les rôles et fonctions, car cela encourage le cloisonnement et gêne la polyvalence et la flexibilité. On ne formalisera par exemple que les responsabilités générales et les points litigieux. Le détail des tâches sera plutôt défini au niveau des modes opératoires (ceci est approfondi au chapitre III, xi sur la documentation).
Exemples de bonnes pratiques :
- Dans ce grand organisme, on ne savait pas à qui s’adresser sur certains sujets (exemple : planning de livraison) et l’organisation était changeante. L’insertion d’un tableau précisant les responsabilités peu claires sur le site intranet de l’entreprise a amélioré directement le fonctionnement. La même solution a été adoptée sur l’extranet pour communiquer les informations générales sur l’entreprise.
- Tels personnels respectaient mal les tâches qui leur étaient confiées : des fiches de poste précises permettent de marquer les points sur les i.
- Deux sites coopèrent mal : on peut les amener à mieux se connaître grâce à des visites, stages, audits, repas… intersites. La révélation de ce que les “ autres ” sont eux aussi sympathiques et ont les mêmes problèmes recréera une solidarité, et cela permettra d’affiner ensuite les processus de travail.
L’affinement de l’organisation est donc une ligne d’activité importante de la démarche qualité. Elle ne se résume pas à l’écriture de notes et de procédures comme on le voit parfois, mais à traiter les mauvais fonctionnements.
La conclusion du fascicule
La qualité peut apparaître comme une mode dans la mesure où on voit défiler périodiquement de grands mouvements : les cercles de qualité il y a vingt ans, puis l’assurance de la qualité, maintenant le management de la qualité, le Total Quality Management… avec un foisonnement de doctrines, qui peuvent déconcerter le néophyte. En fait, ce n’est pas la qualité qui varie, mais la qualitique, c’est-à-dire les méthodes développées par les uns et les autres pour améliorer la qualité.
La qualité, quant à elle, dont la définition industrielle la mieux appropriée est sans doute la parfaite adaptation d’un élément à son objectif, devient au contraire de plus en plus indispensable : l’ouverture des marchés, le renforcement de la concurrence et la disparition des chasses gardées rendent le client de plus en plus puissant tout en faisant baisser les prix ; la complexification technique et l’accroissement des performances multiplient les sources potentielles de défauts à maîtriser, l’élévation du niveau culturel des salariés demande une prise en compte de plus en plus fine du facteur humain dans l’entreprise, enfin l’aggravation des risques en cas de défaillance de toute nature fait de leur prévention une priorité, sauf à jouer constamment à la roulette russe. Le problème n’est donc plus de faire ou non de la qualité, mais de trouver les bons moyens pour en faire de façon optimale, en réduisant les coûts.
C’est d’ailleurs cette recherche permanente des meilleures méthodes pour atteindre ce véritable Graal qu’est l’entreprise “ parfaite ”, qui satisfait ses clients tout en étant rentable, réactive, flexible, agréable à vivre et sûre, qui explique la diffusion croissante des démarches qualité.
… Réussir une telle démarche qualité permanente n’est pas simple et les échecs sont nombreux, souvent d’ailleurs par excès de zèle et de précautions. Nous avons résumé ainsi les règles qu’il est conseillé de suivre :
- D’abord, considérer la démarche qualité comme un moyen pour améliorer les résultats et les performances de l’organisme, et non comme un objectif en soi. La réussite de la démarche doit être jugée à ses résultats opérationnels : ventes, profits, meilleure efficacité interne… Cela s’applique en particulier à la certification, qui est à considérer comme une opportunité pour mener un grand nombre d’améliorations en peu de temps, et non comme la simple recherche de la conformité.
- Centrer la démarche sur les points critiques du fonctionnement, les problèmes et les risques principaux, éviter l’erreur de consacrer l’essentiel de ses efforts à formaliser ce qui fonctionne déjà bien.
- Se positionner en aide vis-à-vis des autres services et non en donneur de leçon, en veillant à développer sa compétence de façon à être un interlocuteur valable et avisé pour les services concernés.
- Agir sur l’organisation et les méthodes, et non au niveau opérationnel. En particulier, il ne s’agit pas de chercher des coupables ou de donner des directives aux personnels, mais de réunir les conditions pour que les travaux puissent se dérouler parfaitement avec les personnels et les conditions en place.
- Agir dans toute la mesure du possible de façon participative en tenant compte des problèmes de terrain et en recherchant le consensus avec les acteurs. C’est en effet ainsi qu’on fera le mieux évoluer les comportements et les états d’esprit.
- Mener chaque action comme un projet, en commençant par un diagnostic soigné et en allant jusqu’au bon fonctionnement complet.
- Agir avec compétence, en faisant appel aux spécialistes nécessaires, de façon à mettre en place les solutions les meilleures. Ne pas hésiter en particulier à utiliser la technique de l’œil neuf, en faisant appel à un expert extérieur. Cela évite de se mettre en difficulté avec les autres services et permet de se consacrer ensuite à l’amélioration.
- Toujours mesurer : avant pour estimer exactement la gravité des problèmes ou des risques, pendant pour suivre l’évolution, après pour vérifier le bon fonctionnement et les progrès réalisés.
- Enfin, toujours procéder avec beaucoup de psychologie, l’action qualité étant avant tout une intervention sur les personnes et les comportements.
… Et, surtout, restons centrés sur les hommes et les femmes… Ce sont eux et elles qui font la qualité. En les aidant, l’action qualité devient alors l’une des activités les plus utiles, passionnantes et valorisantes qui soient.
Table des matières
Préface
Chapitre I – La qualité, pourquoi, comment ?
- Qu’est-ce vraiment que la qualité ? – II. Qualité, réussite et cultures nationales – III. La montée en puissance de la qualitique –IV. Terminologie
Chapitre II – Tableau d’ensemble de la qualitique
- Introduction – II. Le contrôle qualité – III. Le passage à la prévention – IV. Remarques sur la notion de « conformité » – V. Les normes de management de la qualité, de l’environnement et de l’hygiène et sécurité – VI. Les systèmes de certification – VII. Conclusion concernant les normes et les certifications de management – VIII. La qualité totale, le « Total Quality Management », l’efqm, les prix qualité – IX. Le 6 sigma – X. Le lean – XI. Les autres méthodes de traitement des problèmes – XII. Conclusion sur la qualitique.
Chapitre III – La démarche de base pour obtenir la qualité
- Retour sur les objectifs et les modes d’action – II. Les grandes orientations conseillées – III. Les composantes de l’obtention de la qualité – IV. Le management – V. Le management par la qualité – VI. L’approche des clients – VII. La compétence, la motivation et le souci de bien faire – VIII. Les moyens – IX. L’organisation – X. Les processus – XI. La documentation – XII. L’audit qualité – XIII. La démarche d’amélioration.
Chapitre IV – Le management et la gestion de la qualité
- Introduction – II. Définir les responsabilités – III. Les objectifs et la mesure des résultats – IV. Coordonner et diriger l’ensemble de l’action qualité – V. La gestion des risques.
Chapitre V – Les apports de la qualitique au management et à la gestion de la qualité
- Introduction – II. La mise en œuvre de la norme ISO 9001:2000 – III. La mise en œuvre des modèles efqm.
Conclusion