Texte inspiré et adapté à partir d’un article de Christian DOUCET paru dans Qualité références

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Le sujet est repris et détaillé dans les différents livres de l’auteur (cliquer ici)

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Avec la certification et, parfois, l’aide du FRAC[1],  les entreprises ont pris l’habitude de faire appel à des consultants et il apparaît que, globalement, elles n’en sont pas trop mécontentes. De l’autre côté, le métier de consultant a permis à nombre de personnes de valeur de trouver une porte de sortie après un gros aléas de carrière, quand ce n’est pas l’image de liberté et l’aura qui entoure ce nouveau métier qui les ont attirés. Toutefois, on a parfois du mal à s’y retrouver face à une offre un peu proliférante et le client est souvent désarçonné : comment choisir ?

Trois questions de base se posent :

  • Que peut apporter un consultant ?
  • Comment le choisir et à quel prix ?
  • Comment gérer ensuite sa prestation de façon à avoir les meilleurs résultats et à éviter tout débordement ?

 La première étape : définir ses objectifs

Pour une certification, il faut toujours garder en mémoire que, pour qu’une démarche soit réussie, il faut l’axer sur l’amélioration. Sinon, elle sera longue, difficile, peu conforme à l’esprit de la norme et conduira donc inévitablement à un système lourd, procédurier et plaqué artificiellement.

Le rôle du consultant doit donc être prévu dans ce cadre. Quel peut être son apport ?

  • L’ « œil neuf » permet souvent de sortir du « conservatisme » propre à toutes les organisations et de faire émerger les idées nouvelles. S’il a de l’expérience, il pourra en outre avoir des suggestions personnelles intéressantes —ou éviter des erreurs…
  • Au niveau normatif, il doit aider à appliquer la norme de façon « légère », utile et efficace, sans formalisme inutile. Les entreprises se mettent en général dans des « galères » par peur des audits de certification…

Les deux missions à lui donner s’en déduisent :

  • Diagnostiquer ou aider à diagnostiquer les améliorations utiles et les solutions possibles. Son intervention permet en effet de « mettre à plat » plus facilement les problèmes du fait qu’il est extérieur.
  • Aider à mettre en œuvre la norme de façon constructive et utile, en minimisant le formalisme.

Mais l’aide du conseil pourra aussi être utile après la certification. La phase la plus coûteuse est en effet généralement le diagnostic initial, qui permet au consultant de bien connaître l’entreprise. Celle-ci a donc intérêt ensuite à conserver ce partenaire. Le client qui se limite au diagnostic, comme on le voit souvent, perd en fait l’essentiel de son investissement car un rapport, aussi bien est-il fait, ne peut contenir qu’une petite partie de l’expérience et des suggestions de son auteur.

Comment le choisir ?

Lors des consultations initiales, il n’est pas toujours facile d’évaluer la réalité des compétences et des capacités affichées par les uns et les autres.

Pour bien faire, il faut rencontrer les consultants envisagés, les évaluer, bien comprendre leurs méthodes et vérifier qu’elles vous conviennent. Eviter les consultations sur dossier : choisirait-on un docteur ou un avocat sans le voir ?

Il est très souhaitable que ce soit la Direction elle-même —et encore mieux le Comité de Direction— qui décide et coopte ce nouveau partenaire. S’il n’y a en effet pas une bonne communion entre l’échelon de Direction et le Conseil, son action sera difficile et d’efficacité limitée.

Citons quelques critères d’évaluation :

  • L’approche et l’orientation générale : le consultant est-il plutôt axé sur les aspects formels ou sur l’efficacité de l’organisation ? Connaît-il les domaines à améliorer et a-t-il des remarques pertinentes face aux problèmes signalés ? Demander des exemples, notamment sur la manière d’appliquer la norme : comment propose-t-il de structurer la documentation, de gérer le système, de traiter les non-qualités, de mener les audits…  (demander le cas échéant des exemples précis de documents).
  • Son niveau et son expérience, par exemple :

o        Ses réalisations passées et son expérience

o        Son parcours professionnel

o        Son niveau général : est-il du niveau suffisant pour bien comprendre la problématique associée aux situations à traiter ? A-t-il une maîtrise suffisante des différentes dimensions de l’entreprise : gestion, social, management, stratégie… Ceci est utile pour que les propositions présentées tiennent compte des contraintes et soient valides.

  • Sa bonne connaissance de l’organisation dans les activités à améliorer, c’est-à-dire des meilleures méthodes, des logiciels existants, des pathologies habituelles…

Toutefois, contrairement à une idée reçue, il n’a généralement pas besoin de connaître le domaine technique, c’est-à-dire le métier de l’entreprise, car les problèmes organisationnels sont très similaires d’un métier à l’autre. Rester dans le même métier peut au contraire être stérilisant.

  • Sa capacité « humaine » : sera-t-il bien accepté, aura-t-il le « contact » aux différents niveaux : personnels, cadres, direction ; a-t-il une bonne habitude d’écouter et de servir de « médiateur » ?
  • Le prix : le prix est bien entendu à prendre en compte, mais, comme pour toutes professions libérales et artisanales, il faut surtout évaluer les résultats et gains attendus. Il vaut mieux un bon professionnel plus cher qu’un qui l’est moins mais qui aura des résultats médiocres. C’est la rentabilité globale de la prestation qui doit être prise en compte, ainsi que le risque de détérioration du fonctionnement si les conseils sont mauvais.

Quelques guides pour réduire les coûts : les conclusions du diagnostic seront-elles assez claires et précises pour pouvoir agir ensuite de façon indépendante, avec un suivi minimal par le consultant (c’est en effet le suivi qui risque d’aggraver les coûts), les coûts globaux affichés sont-ils vraisemblables (se renseigner éventuellement auprès des autres clients)… ?

Attention aux « faux-forfaits ». La qualité est comme la psychologie : pour que le client s’investisse réellement, il faut qu’il y trouve son intérêt. La plupart des bons professionnels refusent donc le forfait, qui favorise le désengagement du client. D’autres forfaits sont aussi assortis de tellement de conditions qu’ils débouchent ensuite sur des avenants coûteux.

Le contrat

Un contrat est indispensable, de façon à bien cadrer la prestation et à éviter les litiges. Les points suivants peuvent être en particulier à préciser :

  • •Objectifs, méthode de mesure de ceux-ci
  • •Tarif, mode de décompte des heures et des frais, prestations inclues ou non dans le tarif (ex : temps de déplacement, de préparation des réunions…)
  • •Cas de report ou d’annulation de prestations planifiées
  • •Garanties apportées concernant le bon achèvement des travaux
  • •Conditions de facturation et de paiement
  • •Clauses de confidentialité et propriété intellectuelle
  • •Clauses de responsabilité
  • •Conditions d’interruption du contrat (de part et d’autre)
  • •Cas de litiges…

La gestion de la prestation

Un consultant doit commencer par faire connaissance avec l’entreprise : c’est le diagnostic. Celui-ci doit porter sur la compatibilité avec la norme mais aussi et surtout, si on veut une démarche réelle de progrès, sur le fonctionnement détaillé de l’entreprise et notamment sur les problèmes ressentis. Ceci peut concerner l’approche du marché et des clients, la rentabilité des activités, la motivation générale comme le détail du fonctionnement journalier. Le consultant doit comprendre la culture de l’entreprise et la nature profonde des problèmes. Il présentera alors son analyse et les solutions qu’il propose, qui seront d’ailleurs généralement issues des suggestions recueillies lors des entretiens, soigneusement étudiées et validées.

C’est à la qualité de ce diagnostic que le client peut déjà apprécier la valeur du consultant. La Direction doit alors décider et fixer le plan de travail.

Exemples d’améliorations couramment apportées au cours d’une démarche de certification bien menée :

Rénovation de l’informatique, dynamisation de l’action commerciale, mise en place d’une GPAO, rangement et modernisation des magasins, intermédiation dans une mésentente entre personnels…

Mais comment suivre et s’assurer que les choses sont en bonne voie ? Suggérons les méthodes suivantes :

  • L’action doit être planifiée et bien organisée : on suit donc l’avancement par rapport à ces prévisions
  • Mettre en place très tôt des indicateurs sur les principaux problèmes : taux de défauts, bilan de rentabilité, chiffre d’affaires, marge… Ces indicateurs doivent aller dans le bon sens (une action efficace a des résultats rapides)

De façon plus générale, on doit sentir qu’il y a une amélioration globale et que la démarche « passe bien ».

Une remarque : suivons les résultats mais, en revanche, faisons confiance au consultant et appliquons bien ses indications. Ne faisons pas comme ces malades qui ne respectent pas les prescriptions de leur médecin et qui se plaignent ensuite de ne pas aller mieux !.

En conclusion…

Le recours à un consultant est un investissement qui peut rapporter gros s’il est bien mené. Regardons moins les coûts que les résultats à en attendre. De ce point de vue, un bon consultant peut apporter beaucoup. Un expert extérieur fait en effet sortir l’entreprise de son train-train habituel et peut lui faire faire un bon pas en avant.

Il apporte une compétence et un point de vue nouveaux, qui bénéficient souvent de l’expérience de dizaines d’autres cas. Il représente aussi une solution très souple et globalement de faible coût, soit un spécialiste dont on ne paye que les temps consommés, avec la possibilité permanente d’adapter les prestations (dans le coût, le client paye d’ailleurs un très fort pourcentage de charges).

Le recours à un consultant peut ainsi constituer une bonne solution pour les nombreuses entreprises et administrations qui sont performantes techniquement, mais qui souffrent de problèmes d’organisation ou de management et qui ont à ce titre des pertes de productivité souvent élevées, qu’elles n’arrivent pas à résorber de l’intérieur. La certification est une excellente opportunité pour en résoudre une partie.

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