Texte déduit de l’article paru dans Qualité références d’Octobre 2003

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Lorsque l’audit du certificateur arrive, le responsable qualité s’aperçoit fréquemment que les procédures ne sont pas à jour, les fiches non remplies, les indicateurs en panne… Il faut donc qu’il rattrape tout lui-même. Comment faire pour l’éviter ?

La situation précédente n’est pas aussi rare qu’on pourrait le croire. Elle est même courante. La cause ? Notre tempérament latin y joue certainement un rôle, en entretenant chez beaucoup une aversion vis-à-vis de tout ce qui peut ressembler à de l’organisation et de la rigueur.

Mais, bien que la version 2000 apporte des avancées incontestables sur le fond, son expression reste aussi encore ambiguë. Si on la suit à la lettre , sans prendre assez de recul pour en retirer la substantifique moelle, on est amené à mettre en place des dispositions peu appropriées telles que revues de contrat peu utiles, revues de direction longues et peu passionnantes, fiches qualité qui se rajoutent aux autres relevés en place, instructions trop schématiques ou purement descriptives et qui n’apportent rien aux opérateurs…

Les procédures ne sont alors pas appliquées, les Services recherchant —et c’est normal— le simple et l’efficace. Il y a dès lors toujours un bon motif pour remettre à plus tard la mise à jour de la procédure ou le remplissage de la fiche. Et ce plus tard, c’est en fait justement la veille de l’audit, par le responsable qualité, en désespoir de cause…

Il faut bien entendu distinguer ici les dispositions réellement indispensables pour la bonne marche de l’entreprise, qui doivent être respectées —c’est à la hiérarchie de veiller à ce qu’elles le soient— et celles qui ont été mises en place spécifiquement pour la certification. Rappelons-nous l’adage : “chaque fois qu’une disposition qualité est envisagée, posons–nous la question : le ferions-nous s’il n’y avait pas la certification ?” Si nous ne le ferions pas, il faut remettre le sujet en chantier et trouver des mesures qui soient à la fois réellement utiles et qui satisfassent les normes.

D’abord un problème de stratégie d’entreprise

En fait, à la source, c’est la stratégie de l’entreprise qui est en cause : si on a simplement recherché la certification pour en orner son papier à lettre, la démarche qualité a alors été orientée vers la conformité et le système qualité est inévitablement “plaqué” et mal adapté. Les audits seront alors inévitablement difficiles à supporter.

Si par contre l’entreprise a axé sa démarche de certification sur l’amélioration de son organisation et de son efficacité, alors elle a plutôt des “méthodes” que des “procédures” et cela est vécu comme une aide et non comme une contrainte. Les audits incitent alors chacun à travailler avec ordre et méthode toute l’année durant. Ce n’est pas négligeable !

Dans le premier cas (système qualité “plaqué”), la meilleure solution est bien entendu de profiter du passage à la version 2000 pour revenir à un “système qualité” plus fonctionnel, destiné à aider les ventes et à améliorer le fonctionnement interne, en supprimant les lourdeurs et les documents sans utilité réelle. Le système qualité s’intégrera alors dans la vie courante de l’entreprise et les audits pourront être menés sans drame. C’est la seule solution viable à terme.

Avant l’audit…

Dans le cas où le système n’est pas très bien intégré ni respecté, il est bien entendu nécessaire de faire le tour de vérification décrit en tout début et de remettre à niveau ce qui ne l’est pas. Il serait en effet peu sympathique de recevoir trop de non-conformités pour des motifs purement formels.

Il faut aussi préparer les services à recevoir l’audit : on constate en effet bien des fois que les responsables et les personnels ne savent pas présenter clairement leur activité, commettent quelques imprudences (ainsi certains annonceront fièrement : “ces procédures, oh, on ne les utilise jamais…” —même si en réalité ils les appliquent), ne pensent pas à faire disparaître les documents périmés, laissent dans le plus parfait désordre leurs dossiers et leurs équipements…

Il n’est également pas inutile de leur rappeler les procédures qui les concernent, la politique qualité, les exigences particulières de la norme relatives à leur activité…

Ceci concerne aussi le service qualité lui-même (mettre en ordre les comptes-rendus de réunion, les fiches qualité, les plans d’action, les classeurs…) ainsi que la Direction (il faut qu’elle sache présenter la politique qualité et démontrer qu’elle soutient activement le système), le magasin (éviter qu’un gros arrivage le jour de l’audit ne donne le spectacle d’un hall complètement débordé), les commerciaux (dossiers et fichiers clients), les études (plans, dossiers des projets…), etc… Si des non-conformités graves existent, il faut faire corriger ou bien préparer l’argumentation ad-hoc.

Relisons également les remarques des audits précèdent et faisons le point sur les problèmes relevés pendant l’année suite aux indicateurs, aux fiches qualité et aux audits internes. Sûrement que l’auditeur les abordera et examinera s’ils ont été correctement traités. Vérifions donc que tout va bien.

Il faut enfin préparer matériellement l’audit. Par exemple, la projection de transparents lors des exposés généraux en salle (présentation de l’entreprise, de son organisation, de la structure du système qualité, de la stratégie qualité… cf le déroulement-type d’un audit ci-contre) les facilitera grandement et permettra à l’auditeur de mieux comprendre. Le “circuit de visite” doit également être organisé et les responsables prévenus, conformément au planning communiqué par l’auditeur.

Cette étape n’est pas un pré-audit à proprement parler (on peut cependant la cumuler avec les audits internes), mais une préparation “pédagogique” de façon à ce que l’audit se déroule dans de bonnes conditions. Les mauvaises présentations conduisent en effet à des malentendus qui faussent les jugements des auditeurs et font souvent dévier l’audit vers des faux problèmes. En outre, cela présente l’avantage de faire ranger et de remettre périodiquement en mémoire les exigences qualité mal respectées, ce que chacun reconnaîtra comme non superflu…

Dernière étape, l’envoi des documents à l’auditeur. Beaucoup d’entreprises communiquent le minimum vital, soit ce qu’il demande, c’est-à-dire généralement le manuel qualité et un court questionnaire sur les évolutions survenues pendant l’année. Si nous voulons un auditeur “constructif”, c’est-à-dire avec qui nous puissions avoir un dialogue utile et pragmatique, n’hésitons pas à faire mieux : pourquoi ne pas lui envoyer (s’il le souhaite bien entendu, ne le forçons pas !) les indicateurs et les analyses associées, le dernier compte-rendu de Revue de Direction, une documentation sur l’entreprise, le répertoire des procédures et méthodes… ? L’auditeur arrivera ainsi en connaissant un peu mieux l’entreprise et on évitera nombre de questions et discussions hors sujets.

Suite à notre envoi, l’auditeur nous retourne son plan d’audit, dûment planifié, afin que chacun connaisse quand il devra intervenir. Si ce plan d’audit ne paraît pas optimum, ne pas hésiter à proposer un déroulement plus adéquat (on pourra s’inspirer du déroulement donné en exemple ci-contre).

Il faut en effet toujours réaliser que l’auditeur ne connaît alors l’entreprise que par la lecture du manuel qualité. Si, comme souvent, on y a supprimé soigneusement toutes mentions précises afin d’éviter d’avoir à le modifier trop souvent, c’est bien peu pour la connaître. Il ne faut donc pas s’étonner si le plan d’audit n’est pas adapté.

Pendant l’audit…

Un audit ne doit pas être subi… Il faut le maîtriser et non se laisser maîtriser par lui. Si on l’a bien préparé, comme vu précédemment, on sera déjà bien armé et on évitera nombre de problèmes. Suggérons encore quelques méthodes :

Éviter de “marquer” l’auditeur comme on marque au foot-ball l’avant-centre de l’équipe adverse. On a tendance parfois à le faire dans l’espoir d’éviter ainsi les inquisitions gênantes. Mais cela ne peut que mettre de mauvaise humeur notre homme et rendre les discussions plus difficiles. Le moyen est donc à réserver aux cas délicats. Sinon, laisser l’auditeur procéder librement.

Veiller par contre à lever rapidement les malentendus qui peuvent s’instaurer. Évaluer en particulier toujours les observations faites en fonction de leurs conséquences réelles sur la qualité des produits et services aux clients. Si la remarque concerne un vrai problème, n’hésitez pas à le reconnaître. L’auditeur vous a rendu service. Si la remarque est purement formelle, montrer que les conséquences néfastes sont limitées (avoir de bons indicateurs est alors très précieux). Si l’auditeur persiste, n’insistez pas : vous réfléchirez après l’audit et présenterez votre défense sur la fiche de non-conformité.

Surtout dédramatisez les remarques et ne vous énervez pas ! Bien qu’on assiste de moins en moins à des pinaillages documentaires, l’orientation persistante des audits vers la conformité formelle aux normes —et non vers la vérification de la qualité réelle— rend les audits encore peu compréhensibles par les Services. Ils restent souvent effrayés pas cet auditeur qui attribuera une non-conformité pour un document non à jour alors qu’ils rencontrent par ailleurs chaque jour des difficultés de qualité bien plus graves avec leur personnel ou avec leurs matières.

En fait, l’auditeur joue son rôle en vérifiant la rigueur des travaux et il faut jouer le jeu….Le risque de perdre le certificat est d’ailleurs minime, et il faut en rendre grâce aux organismes certificateurs, qui savent faire preuve de pragmatisme et de souplesse dans ce domaine. La qualité des audits a aussi fait d’énormes progrès.

Il est important de ne pas prendre de décisions immédiatement. Pris par le jeu, on a en effet tendance à adopter des mesures trop lourdes qu’on regrettera ensuite. Il vaut mieux attendre et réfléchir, de façon à trouver la meilleure solution qui, d’une part satisfera l’auditeur, d’autre part ne dégradera pas trop le fonctionnement. Reconnaissons donc bien volontiers les remarques mais prenons le temps de trouver les solutions les meilleures.

Si nous ne méritions aucune remarque, c’est d’ailleurs que nous serions trop formels… Il est normal dans une entreprise qui est dynamique et efficace que se produisent parfois des manquements à la rigueur et aux méthodes. Les audits sont justement là pour éviter les dérives trop fortes.

En conclusion sur ce point, essayons d’avoir avec l’auditeur un dialogue à la fois ouvert et pragmatique, afin de profiter au mieux de sa venue pour remettre les choses en place dans l’entreprise lorsqu’elles le méritent. Mais réfléchissons avant d’agir. L’auditeur connaît mal l’entreprise et ses suggestions peuvent parfois ne pas être directement adaptées.

Déroulement-type d’un audit

Le tableau suivant donne un déroulement-type d’audit de certification initial (les audits de suivi sont plus succincts, ils portent essentiellement sur les remarques des audits précédents, la “vie” du système et étudient quelques secteurs plus en détail).

Nous avons indiqué le contenu des principales sessions, qui doit y participer (ce sont du moins nos conseils) et les planches qui peuvent être préparées. Attention ! Chaque organisme certificateur et chaque auditeur ont leurs méthodes particulières et ceci n’est qu’un exemple.

Durée Contenu Qui Planches et supports
1h Réunion d’ouverture.

·         A l’arrivée de l’auditeur, visite rapide de l’entreprise pour situer les activités

·         Présentation par l’auditeur

·         Présentation rapide de l’entreprise

·         Présentation des participants (tour de table)

·         Mise au point du programme de l’audit, adaptations éventuelles

Direction

Responsable qualité

Équipe de Direction

·     Planche d’ouverture

·    Principales activités de l’entreprise (planche)

·     Organigramme  (planche)

·    Programme d’audit proposé (planche)

2 à 3 heures Responsabilité de la Direction :

Présentation détaillée de l’entreprise, ses secteurs d’activité, ses clients

Les moyens de l’entreprise

La politique qualité

La maîtrise des processus :

  • Cartographie
  • Processus : Objectifs / moyens / indicateurs

Le Système de Management de la Qualité :

Le système documentaire qualité :

  • les classeurs
  • la structure par processus
  • La réglementation

La planification de la qualité et de l’organisation

La mise en œuvre (survol rapide):

  • les indicateurs
  • Le suivi de la satisfaction clients
  • le plan de travail (passé / à venir)
  • la revue de direction
Direction

Responsable qualité

Équipe de Direction

 

 

 

 

·     Politique qualité (planches)

·     Cartographie des processus (planche)

·     Processus : objectifs / moyens / indicateurs (planche)

·     Table des matières du manuel des méthodes (planche)

·     Indicateurs (planche)

·     Suivi de la satisfaction des clients  (planche)

·     Plan de travail annuel (prévu/réalisé) (planche)

 

dossiers

·     Manuel qualité

·     Classeurs qualité

·     Revue de direction

1 à 2 h Service par service, sur les lieux de travail

 

Service concerné / Responsable qualité
Vie du système qualité Le rôle de l’équipe qualité

Le traitement des incidents, les actions correctives et préventives

Les indicateurs

Les audits internes

Le suivi de la satisfaction des clients

La gestion documentaire

Les revues de direction

Responsable qualité / Direction
0,25 h Une synthèse rapide en fin de chaque journée Direction / Responsable qualité
1 h Une synthèse finale idem

Après l’audit

Une fois l’audit passé, réagissons vite. Il y a en effet deux phases :

  • L’auditeur attend généralement les réponses aux écarts relevés avant d’envoyer son rapport à l’organisme certificateur. Pendant cette période, il peut lever les remarques si votre réponse lui paraît convaincante. Sinon, il la joindra au rapport. Cette phase dure généralement 15 jours.
  • Ensuite, le comité de certification de l’organisme certificateur est saisi. C’est lui qui va décider de la suite à donner, qui peut être de trois natures :
      • Soit il accepte la certification ou le maintien de la certification
      • Soit il demande un audit de vérification sur certains points
      • Soit il refuse.

En fait, le taux de refus est faible. Les audits de rappel sont aussi rares. Le cas général est l’acceptation avec des non-conformités et remarques, auxquelles vous avez apporté une réponse, mais dont la résolution sera vérifiée lors du prochain audit.

Il est évident qu’il vaut mieux essayer de faire lever les remarques par l’auditeur lui-même. Pour cela, la réponse doit être rapide et circonstanciée. Mais surtout, réfléchissons bien à ne pas renforcer le formalisme inutilement (beaucoup d’entreprises le font suite aux audits). Il peut être utile de faire appel à un Consultant en cas de doute ou d’appeler l’auditeur lui-même.

Répondons ensuite de façon détaillée : joindre les méthodes et procédures modifiées, de premiers enregistrements… de façon à être convaincants. Si l’auditeur doute encore, cela aidera le Comité de certification, qui ne connaît par l’entreprise, à prendre la bonne décision.

En conclusion…

L’audit est inséparable de la certification. Vouloir l’une implique donc d’accepter l’autre. Autant faire en même temps œuvre utile. L’audit permet alors de maintenir dans l’entreprise un esprit d’ordre et de méthode, ce qui n’est pas négligeable.

Il faut toutefois avoir mis en place au préalable un “système qualité” bien adapté.

Pour réussir un bon audit de certification

Avant…

  • Faire ranger
  • Relire les remarques des audits précédents, les progrès détectés suite aux indicateurs ou aux audits internes et veiller à ce que les points associés soient clairs et bien traités
  • Rappeler à chaque Service les procédures et les exigences des normes qui leur sont propres
  • Faire répéter les exposés, prévoir la projection de transparents pour les présentations en salle
  • Faire corriger les non-conformités connues ou les justifier
  • Organiser l’audit : circuit de visite, horaires, salles…
  • Envoyer à l’auditeur tous documents utiles pour permettre un audit utile et pragmatique

Pendant…

  • Adopter une attitude ouverte et pragmatique vis-à-vis de l’auditeur
  • Évaluer les remarques en fonction de leur gravité réelle vis-à-vis de la qualité des produits et services fournis aux clients (avoir de bons indicateurs est très conseillé).
  • Ne pas prendre de décisions sur le champ, prendre le temps de réfléchir
  • Dédramatiser les remarques et non-conformités : il est normal qu’il y en est. Pénaliser seulement celles qui dénotent des manquements graves à l’éthqie professionnelle

Après…

  • Trouver les solutions répondant le mieux aux remarques sans pénaliser le fonctionnement, s’appuyer pour cela le cas échéant sur un Conseil
  • Répondre rapidement et de façon complète
  • Fêter le certificat ou son maintien…

 

L’article au format PDF :
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