Quatre questions sur le management de projet

(texte de conférence)

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  1. Pourquoi le management de projet ? :

Un “projet” peut se définir comme une réalisation nouvelle et non reproductible, par opposition par exemple à la production de série, qui consiste à réaliser des équipements tous identiques.

Par ailleurs, nous nous intéresserons seulement aux projets ” industriels “, qui doivent respecter des objectifs précis et être rentables, par opposition aux projets de recherche par exemple, qui ont des finalités à moyen ou long terme.

Comment se pose le problème ?

Il est commun de dire qu’un projet a trois objectifs : les spécifications techniques —c’est-à-dire la qualité du futur produit—, les coûts et les délais.

Mais autant il est simple de respecter un ou deux de ces objectifs séparément (il est par exemple facile de tenir les coûts : il suffit de supprimer des dépenses —mais cela sera souvent au détriment de la qualité), autant il est difficile de tenir les trois objectifs simultanément, si possible même en les optimisant : obtenir le produit voulu, satisfaisant ses clients, dans les délais les plus courts et pour les coûts les plus bas, n’est pas à la portée du premier venu.

C’est même actuellement l’un des enjeux les plus importants de l’industrie moderne, qui doit être extraordinairement réactive, de façon à s’adapter en permanence aux évolutions extrêmement rapides et souvent erratiques de la demande, des techniques, des concurrents, de la conjoncture (qui sait aujourd’hui prévoir l’évolution du marché à 10 ans ?)…

L’entreprise capable de répondre de façon sûre à un nouveau besoin du marché avec 6 mois d’avance sur ses concurrents possède ainsi de nos jours un avantage concurrentiel indéniable, tout en renforçant sa souplesse d’adaptation.

Mais il faut que cette réponse soit ” parfaite “, car inversement, les défauts peuvent avoir des conséquences graves : mettre en service un produit défectueux expose à une contre-promotion qui peut être désastreuse —et nous ne parlons pas des risques concernant la sécurité ou la santé—, prendre du retard peut faire perdre un gros marché, dépasser les coûts possibles peut aussi conduire à une ligne de produit structurellement déficitaire, donc sans avenir…

Les ” chefs de projet ” se trouvent donc en permanence écartelés entre des contraintes aussi importantes les unes que les autres, et contradictoires : il faut avoir fini pour hier tout en ne prenant pas de risque et en satisfaisant tout le monde…

La management de projet réunit un certain nombre de méthodes et d’orientations destinées à traiter au mieux ces problèmes.

Il est difficile de la résumer, car notre expérience de consultant en la matière montre que tous les cas sont particuliers et que les généralités sont surtout théoriques.

Nous soulignerons toutefois trois aspects :

    • l’importance de la méthode, associée à la compétence et à l’expérience
  • l’importance de disposer d’outils modernes
  • le caractère déterminant du facteur ” humain ” et de la motivation

Utiliser sa compétence et son expérience avec méthode :

Comme en toute matière industrielle, la compétence et l’expérience techniques sont bien entendu déterminantes, et il ne faut pas croire que la management de projet peut les remplacer. Elle permet seulement de mieux les exploiter.

Un projet est en effet par nature un processus complexe et à haut risque, qui met en œuvre de nombreuses équipes, internes et externes. Seules des méthodes rigoureuses et bien partagées peuvent permettre de coordonner cet ensemble en minimisant les aléas.

La démarche doit être progressive et rationnelle, en maîtrisant bien les risques. Les étapes sont bien connues :

  • bien analyser le marché, c’est-à-dire d’une part les attentes des clients, d’autre part les réalisations concurrentes et les possibilités de la technique.
  • réaliser des analyses de faisabilité, de façon à dégager très tôt des estimations de coûts et de délais fiables, en mettant en évidence les risques et les dangers.
  • organiser les travaux, les planifier avec soin, figer les cahiers des charges, définir les méthodes, les responsabilités, les contrats…
  • réaliser le développement de façon rationnelle, en gérant les chaînes fonctionnelles, en définissant le produit avec soin, en validant pas à pas les solutions retenues… Cette phase passe en général par plusieurs étapes : conception, maquettes, définition, prototypes, pré-série…
  • qualifier le produit et sa production avant de lancer la commercialisation, en réservant suffisamment de temps pour cette étape, qui est clef. Rien n’est en effet généralement plus désastreux que de commercialiser un produit qui a encore des défauts. On donne en fait des armes inespérées à la concurrence qui n’a plus qu’à labourer le sillon qu’on a soigneusement préparé…

La structure doit être ” napoléonienne ” : le chef de projet doit avoir une autorité reconnue et non contestée, par délégation du chef d’entreprise, en dernier lieu responsable.

La méthode doit être rigoureuse : un projet est en effet une mécanique de précision dont les rouages s’enchaînent les uns à la suite des autres dans une logique inéluctable, et toute erreur peut avoir des conséquences graves. Ainsi l’outillage dépend-t-il de la définition détaillée des produits, mais doit en même temps être conçu suffisamment à l’avance pour être prêt au moment de la pré-série… Ces contraintes sont prises en compte au niveau de la planification et des méthodes de travail. La bonne marche de l’ensemble est assurée si chacun fait bien sont travail au bon moment, sans oublis et sans erreur.

Il peut paraître antinomique de parler à la fois de rapidité, de dynamisme, d’abaissement des coûts, et de méthode, de rigueur, de minimisation des risques… Mais ceci provient de ce que ce sont les aléas qui grèvent les coûts et les délais des projets, et cela d’autant plus que ces aléas sont tardifs.

Dans ce sens, on peut généralement dire qu’un projet réussi est un projet réalisé avec le minimum d’aléas.

L’importance des outils de gestion utilisés :

En réalité, la seule manière efficace de concilier la rigueur des méthodes et l’efficacité est de recourir à des outils modernes, notamment à l’informatique :

  • pour la gestion, de façon à connaître en permanence l’état des coûts et des délais, ainsi que l’estimation à jour des coûts et délais à achèvement.

Par coûts, il faut comprendre non seulement le coût du développement lui-même, mais aussi les autres coûts objectifs fixés, exemples : coûts de revient unitaire de production, coût de revient en exploitation pour l’utilisateur, chiffre d’affaires probable sur 5 ans… —il est désormais incontournable de travailler en coûts objectifs—.

  • pour la méthode, de façon à avoir des modèles, des check-lists, des utilitaires de calcul… qui permettent de travailler vite et sans erreur, tout en ne s‘embarrassant pas de procédures formelles et lourdes.

Il faut en particulier éviter de se laisser endoctriner par de nombreuses théories modernes plus ou moins normatives et qui se traduisent dans les faits par un alourdissement considérable des projets, notamment au niveau des documents et procédures.

Le facteur humain :

Lorsqu’on parle de méthode, il est indispensable de parler aussitôt ensuite de motivation. Quels que soient en effet les méthodes et les outils, rien ne réussira en effet si les différents partenaires ne coopèrent pas activement et ne sont pas réellement mobilisés pour la réussite du projet.

Dans ce sens, le chef de projet ne doit jamais oublier qu’il est avant-tout un ” manager ” et qu’il doit entretenir la dynamique de ses collaborateurs, aux différents niveaux.

Dans ce but, un certain charisme ne nuit certes pas (lorsqu’on a la chance d’en avoir), et une bonne organisation est certainement aussi un facteur important.

Mais il ne faut aussi pas négliger les motivations plus prosaïques, fondées sur des primes ou des intéressements contractuels, en n’oubliant pas que seules les incitations positives sont généralement efficaces : la peur des pénalités est rarement porteuse…

Il s’agit là aussi de techniques qui demandent une bonne expérience.

Conclusion :

Faire vite et bien, en tenant les objectifs assignés, ainsi peut sans doute se résumer l’objectif de la management de projet.

Sous cette apparente simplicité se cachent toutefois d’importantes difficultés, qui réclament beaucoup de métier et d’expérience pour être résolues au mieux.

Les idées maîtresses que doit garder en tête le chef de projet sont certainement : méthode, rigueur de gestion, prévention des aléas, mais aussi dynamisation des équipes et bonne compétence technique.