Les fiches pratiques sont des guides simples sur les sujets traités.
Si vous les réutilisez, merci de citer la source.
Communiquez-nous vos remarques, vos suggestions ou vos propres fiches : nous les publierons à votre nom après validation.
 

Le diagnostic participatif d’amélioration (DPA)

Principes

Une bonne démarche qualité a pour objectif d’améliorer de ce qui ne fonctionne pas bien dans l’entreprise. On peut distinguer deux phases :

o        La démarche initiale, qui a pour but une amélioration d’ensemble. Cette démarche doit englober toute l’entreprise, car les dysfonctionnements ont souvent des causes et des conséquences diffuses dans toute l’organisation. On peut l’assimiler à une campagne de rangement général d’un bureau, d’un grenier… C’est indispensable au démarrage.

o        Une fois l’entreprise remise globalement en ordre, on passe au maintien de la démarche, c’est-à-dire à l’amélioration continue.

Cette fiche porte sur la démarche globale initiale et plus particulièrement sur le diagnostic.

  • Le diagnostic a pour but d’identifier les améliorations utiles, qui peuvent concerner par exemple :

o        Vis-à-vis des clients et des partenaires, les manques à gagner au niveau des ventes dues à des défauts d’organisation, les défauts d’image, etc…

o        En interne, les sources de pertes de temps, de démotivation, de défauts techniques, d’erreurs, le gaspillage, les dépenses inutiles, etc…

Il doit être aussi large que possible car, plus on améliorera, en profitant de la mobilisation induite par la démarche, et meilleurs seront les résultats, mieux sera considérée en interne la démarche qualité et  plus prometteur sera son avenir et celui de la cellule qualité.

  • Le diagnostic doit également identifier les solutions possibles et étudier leur préfaisabilité, de façon à présenter à la direction des décisions claires. Il ne faut pas se limiter à signaler les problèmes, ce qui reporterait les difficultés sur la suite et conduirait à une démarche difficile, lente et désordonnée.
  • Les problèmes et solutions doivent être définis en étroite concertation avec tous les intéressés concernés. Au délà des améliorations concrètes, l’objectif final est en effet de renforcer la mobilisation du personnel. Pour cela, l’écoute et l’implication des individus est essentielle. Les solutions doivent venir d’eux, le diagnostiqueur se bornant à susciter les suggestions et à les valider ou non en fonction des possibilités.
  • La Direction doit aborder le diagnostic avec une volonté de remise en cause et de progrès. Elle y gagnera toutefois ensuite une nette amélioration des conditions de son management.
  • Il ne faut pas confondre démarche qualité et démarche de certification : la première consiste à améliorer le fonctionnement et les conditions du travail, la seconde à se mettre en conformité. L’expérience montre simplement qu’il est beaucoup plus facile, rapide et porteur pour la suite de se faire certifier grâce à une réelle démarche qualité. On gagnera donc fortement à réaliser un DPA pour amorcer une démarche de certification. Le DPA prendra simplement alors en compte le référentiel en sus du reste.

On trouvera une présentation beaucoup plus détaillée de cette méthode dans le livre « Certification qualité utile, sortir du formalisme, recentrer la qualité sur le développement de l’entreprise ».

 Les étapes du diagnostic

  • Une réunion de présentation pour expliquer la démarche, réunir une documentation et distribuer le questionnaire (cf ci-après). On procédera généralement en deux temps : d’abord la direction et les cadres, ensuite le personnel.
  • Une enquête auprès des personnels: un questionnaire très simple (4 à 5 questions ouvertes) est distribué. Ce questionnaire demande essentiellement à chacun d’indiquer ses problèmes et ses suggestions d’améliorations. Cette enquête présente plusieurs avantages :
  • Elle permet de bien comprendre les points de vue des uns et des autres et d’en tenir compte
  • Elle permet d’identifier les problèmes et difficultés à résoudre : les meilleures solutions pourront alors en être recherchées lors des entretiens, en tenant compte de tous les avis (c’est cette méthode qui nous permet de proposer des solutions adaptées dès le diagnostic).
  • Elle entraîne une mobilisation du personnel et des acteurs, qui accepteront ensuite d’autant mieux la démarche qu’ils auront été consultés à son démarrage. Elle est donc très utile pour limiter les résistances.
  • Elle amorce la démarche d’amélioration permanente qui sera ensuite au cœur de la démarche qualité.
  • Elle permet enfin au management d’avoir une vision claire des états d’esprit au sein de l’entreprise.

Les réponses au questionnaire sont facultatives et confidentielles, ce qui est indispensable pour des réponses “honnêtes” et franches.

  • Un questionnaire simple mais  plus « stratégique est également adressé à la Direction afin de connaître ses intentions concernant les évolutions de la société à court et moyen terme..
  • Une préparation en bureau sur la base d’une documentation permettant de bien prendre connaissance de l’activité, exemples :
  • Les données et analyses existantes sur les activités : nombre, volumes, natures (exemple : rapport d’activité)
  • Les données disponibles sur les dysfonctionnements ou les problèmes (indicateurs, fiches d’incidents…).
  • Les notes d’organisation, procédures, méthodes existantes

Ces documents seront aussi utiles ensuite pour bien interpréter les entretiens

Cette phase comprend également l’exploitation de l’enquête.

L’ensemble permet de préparer une check-list des points à examiner lors des entretiens.

Dans le cas de la préparation d’une certification, on examinera également la conformité à la norme demandée (idem di une réglementation est applicable).

  • Les entretiens internes :

Les questionnaires ne suffisent pas. Leur utilité essentielle est de permettre d’établir la liste des points à examiner et de mobiliser le personnel. Les entretiens sont indispensables pour éviter les erreurs d’appréciation, approfondir les problèmes et préparer les solutions, en recherchant le consensus le plus large possible.

Les entretiens concernent les responsables (individuellement) et les personnels (par groupes homogènes). Leur déroulement type est le suivant :

  • Présentation par l’intéressé de son activité.
  • Au fur et à mesure, les problèmes sont examinés et les solutions recherchées

On commencera en général par la tête puis en suivant le processus normal des commandes : commercial puis mise en production, production,  achats, etc…

  • Les clients et partenaires :

Il est important de consulter également les parties extérieures qui ont une influence déterminante sur la réussite de l’entreprise : clients, partenaires commerciaux, autorités administratives… On pourra ainsi profiter de la démarche pour améliorer leurs sources de mécontentement.

On analysera également le cas échéant les positions des concurrents afin, là aussi, d’apporter les améliorations utiles pour les supplanter.

Ceci sera fait en général en fin de diagnostic, une fois l’entreprise bien connue.

  • Le rapport du diagnostic :

Les suggestions d’améliorations doivent être discutées avec la direction. Cette étape permet de les affiner.

Le rapport est alors établi. Il est généralement présenté au comité de direction.

  • Le plan de travail :

En fonction des décisions prises, un plan de travail précis est établi : qui fait quoi, avec qui, comment, pour quand… Ceci peut comprendre la mise au point de guides, de modèles de documents…

  • Le lancement des travaux :

Le personnel est réuni, les conclusions du diagnostic sont présentées ainsi que les décisions prises et le plan de travail associé.

Une formation peut être nécessaire, voire du conseil pour aider les intéressés.

Chaque action passera par deux phases : l’amélioration proprement dite puis la consolidation, en prévoyant la documentation, les formations, etc…nécessaires pour assurer ensuite la pérenité du bon fonctionnement.

Quelques règles à respecter

  • Tous les problèmes doivent être examinés, qu’ils soient « réels » ou non. Les idées fausses des personnels doivent en particulier être éclaircies afin de supprimer les rumeurs, les faux procès et tout le « non-dit » qui sous-tend souvent les difficultés rencontrées.
  • Si elle veut profiter au maximum de la démarche, la direction doit l’aborder avec une volonté de remise en cause, y compris de son propre management, et non d’imposer ses propres idées.
  • Inversement, le diagnostiqueur doit se comporter impérativement en médiateur neutre sans porter de jugements ni engager d’actions,
  • Il faut aussi éviter absolument le formalisme inutile. L’objectif est au contraire de mettre en place le fonctionnement le plus souple et efficace possible, sans lourdeurs administratives inutiles.
  • Dans les cas un peu difficiles, un diagnostiqueur extérieur est souhaitable. Il pourra mieux mettre en évidence les problèmes.
  • La démarche doit être rapide, afin de créer le dynamisme indispensable.
Exemples d’améliorations couramment apportées

Qualité externe

  • amélioration de toutes les interfaces avec les clients : téléphone, accueil, catalogue…
  • offre de services supplémentaires simplifiant les travaux du client : étiquetage, gestion de stock, expéditions directe…
  • “cocooning” client : interlocuteur unique, service personnalisé…
  • effort d’image : tenue des personnels au contact des clients, local d’accueil, réponse téléphonique…
  • renforcement et restructuration de l’action commerciale
  • fidélisation : information régulière du client, “club”, enquêtes clients régulières, etc.….

Qualité interne

  • amélioration de l’organisation dans les différents services : direction, commerciaux, études, production, stocks/magasin, logistique…
  • résolution de conflits, améliorations des relations de travail (pour la Direction et pour le personnel)
  • mise en place d’une gestion informatique des documents
  • aide à la modernisation de l’informatique et à la mise en place de progiciels (GPAO, …)
  • formations bureautiques
  • Amélioration de l’entrée en fonction des nouveaux
  • Fiabilisation des fournisseurs, etc.….


Par Christian DOUCET

Merci de citer l’auteur dans le cas d’une utilisation de la fiche