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FAIRE PARTAGER LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE

par Christian DOUCET

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Voir aussi la fiche pratique sur la politique qualité

La stratégie d’une entreprise est l’ensemble des décisions destinées à adapter,
dans le temps et l’espace, les ressources de la firme aux opportunités et aux risques
d’un environnement et de marchés en mutation constante.
Octave Gélinier

La stratégie d’une entreprise est constituée par les grandes options décidées par la direction dans les différents domaines : vis-à-vis du marché, des partenaires, des personnels, des moyens, du budget, etc…

Il est essentiel qu’elle soit bien partagée par tous les partenaires internes et externes de l’entreprise.
Elle doit devenir le véritable « ciment » de l’entreprise.

Mais comment faire en sorte d’y parvenir, y compris lorsqu’elle a des répercussions difficiles pour le personnel ?

C’est une démarche de longue haleine, qui doit être préparée soigneusement
puis mise en œuvre avec doigté et persévérance, en recherchant le consensus.

6 grandes étapes :

  1. Des études préalables soignées:
  • Analyser clairement les éléments stratégiques (marché, concurrence, contraintes, atouts et handicaps…) de façon à déterminer la ou les stratégies gagnantes possibles sans se tromper et sachant qu’il faudra être capable de les argumenter clairement devant les différents partenaires. Toute étude à ce niveau n’est pas une perte de temps. Toute erreur grave sera difficile à rattraper.
  • Analyser les répercussions internes, notamment celles risquant d’entraîner des oppositions.
  • Analyser les positions, les motivations et les réactions probables des partenaires internes qui devront accepter et appliquer la stratégie retenue : cadres, personnels, organisations syndicales, mais aussi éventuellement conseil d’administration, actionnaires…
  • Compte-tenu de ces éléments, définir la meilleure méthode de présentation puis de mise en œuvre de la stratégie, en cherchant un consensus maximal. Déterminer les argumentaires adaptés, ainsi que les moyens d’actions positifs (primes, promotions…) ou, en cas d’insuccès, négatifs (sanctions) possibles.
  1. La direction doit alors commencer par exprimer clairement la problématique stratégique (enjeux de marché, conjoncture, contraintes, concurrence…). L’objectif est de faire comprendre à tous les impératifs de la situation. Il faut être clair et convaincant. Des réunions avec les cadres et les personnels, des articles dans la revue interne… sont des solutions adaptées. La communication orale permet de convaincre, l’écrit permet de fixer l’information. Cette information doit être régulièrement confirmée, en particulier à l’occasion de chaque événement.

A ce stade, on ne parle pas encore de décisions, mais simplement de la problématique posée à l’entreprise (il faut toutefois éventuellement rassurer en anticipant les inquiétudes qui pourront naître du discours et en annonçant la concertation qui va suivre). Maintenir un dialogue important, avec réponse aux questions et acceptation des controverses. Cela permettra d’ailleurs d’affiner les orientations.

Dans les cas difficiles (par exemple parce que les orientations adoptées supposent des réaffectations de personnels, voire des réductions d’effectifs), cette communication doit être menée avec persévérance et beaucoup de doigté. L’objectif est de créer une adhésion, en évitant les rejets. Il y aura certes toujours des opposants, mais l’important est de convaincre les personnels « raisonnables », qui constituent généralement l’essentiel de l’effectif (même si cela n’est pas apparent, ces derniers s’exprimant généralement peu). Pour cela, on acceptera éventuellement des adaptations par rapport aux projets initiaux.

Vouloir agir rapidement et par la force ne crée en général que des oppositions et des malentendus, ensuite difficiles à lever. On ne gagne en fait pas de temps et on accumule les difficultés.

  1. La Direction peut ensuite demander aux différents services d’indiquer leurs suggestions pour la mise en œuvre de cette stratégie, dans leurs domaines respectifs. Ces propositions sont ensuite discutées avec eux, en examinant les problèmes de faisabilité : obstacles, moyens nécessaires…

Si des obstacles importants sont à surmonter, il est indispensable de définir la meilleure méthode pour les mettre en œuvre avec le moins de perturbation et de « gâchis humain » possible. En cas de réaffectations de personnels ou de licenciements, on aidera par exemple les personnels à trouver de nouvelles situations.

Cette concertation est essentielle pour asseoir la stratégie sur des bases réalistes, en évitant le « YAKAFOKON » inefficace, Elle est aussi essentielle pour faire approprier les orientations adoptées par chacun.

Si une forte opposition existe et qu’aucun accord ne peut être trouvé, l’intervention d’un consultant extérieur, faisant office de médiateur, peut être nécessaire.

Dans tous les cas, un compromis vaut mieux que pas d’accord du tout.

  1. La Direction prend alors les décisions finales, en associant orientations stratégiques, moyens et plans d’action. On prévoira également des indicateurs inclus dans le tableau de bord de la société, permettant de suivre les résultats.

Une méthode permettant de concrétiser ces décisions : un tableau qui résume :

  • La problématique : exemple : marché en baisse dans les prochaines années suite à l’apparition d’une concurrence à bas prix
  • Les (principales) actions engagées : exemple : études et développements pour lancer un nouveau produit rapidement, recherche d’économies internes…
  • Les (principaux) moyens mis en place pour la mise en œuvre des actions précédentes (de façon résumée) : exemple : projet X, relance commerciale, bourse à idées d’économie, suppression de certaines dépenses de prestige,
  • Les indicateurs : le chiffre d’affaires des produits en décroissance, le chiffre d’affaires des nouveaux produits, le coût de revient…
  • Les explications complémentaires éventuellement utiles (exemple : l’organisation particulière adoptée)
  1. Il faut ensuite communiquer largement, ce qui sous-entend des messages clairs : slogans, affichettes… Des réunions pour expliquer et discuter sont également indispensables. Il ne faut pas croire en effet que les personnels adhéreront  en écoutant simplement la Direction. Cela prendra du temps. Le succès des premières mises en œuvre sera déterminant.

N’oublions pas que ce sont les valeurs et les états d’esprit qu’il faut faire changer, et non pas simplement mettre en œuvre des actions. Il faut donc centrer ses efforts sur les évolutions de mentalité à obtenir. Les actions concrètes suivront ensuite naturellement.

  1. Un management cohérent est ensuite bien entendu indispensable : il faut que les budgets suivants (voire le PMT, plan à Moyen terme) prévoient les moyens nécessaires, que les décisions journalières de la Direction correspondent aux orientations prises, que la gestion des personnels s’inspire des valeurs prônées…

Les signes de la réussite ?

  • Des personnels qui partagent les objectifs de l’entreprise et prennent toutes les initiatives pour qu’elle ait les meilleurs résultats
  • L’absence de conflits, un bon travail en équipe
  • Une efficacité globale maximale pour l’équipe
  • Un management plus simple, centré sur l’essentiel, en équipe.