Texte inspiré et adapté à partir d’un article paru dans Qualité références de Janvier 2004

Avertissement

Le sujet est repris et détaillé dans les différents livres de l’auteur (cliquer ici)

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Beaucoup d’organismes recherchent surtout la conformité lors de la certification. Mais elles ne se posent plus alors les “bonnes” questions et la démarche devient surtout une mécanique de formalisation, peu passionnante et motivante.

Il faut revenir aux sources : la qualité —soit bien faire ce qu’on fait— a d’abord des buts utilitaires dans une entreprise, une association ou une administration ::

  • vendre davantage en fidélisant les clients et en renforçant l’image de marque, de façon à faciliter la prospection
  • améliorer la rentabilité et les conditions de travail, en réduisant les dysfonctionnements internes, les erreurs, malfaçons et autres pertes de temps et conflits. Le meilleur moyen pour que le travail de tous se déroule bien est que chacun fasse bien son propre travail.

Toute direction veut bien entendu progresser dans ces voies. Le problème est qu’elle n’a pas toujours conscience de ce que les démarches qualité peuvent l’y aider.

Adopter une démarche participative et mobilisatrice

En pratique, chacun lutte déjà chaque jour contre les problèmes, aussi bien l’ouvrier qui soigne son travail que le cadre qui rattrape les “loupés” ou la direction qui organise l’activité … Que peut donc apporter la démarche qualité de plus ?

En réalité, malgré cet effort collectif permanent, les dysfonctionnements apparaissent et prospèrent, dus aux erreurs, aux problèmes de personnes, de compétence, de management, de moyens… Certes certains de ces problèmes sont insolubles, et il faut “faire avec”. Pourtant, nombre d’entre eux peuvent être améliorés moyennant des méthodes ad-hoc, qui remédient en fait au handicap essentiel du management courant, soit le le manque de temps : manque de temps pour traiter les problèmes au fond, pour organiser dans le détail, pour prendre en compte les difficultés journalières de détail

En outre, beaucoup de difficultés proviennent des comportements individuels, et le manager est souvent dépourvu pour les traiter, en dehors des menaces de sanctions, qui ont aussi des limites.

La démarche qualité, lorsqu’elle est bien faite, apporte des solutions intéressantes de ces points de vue :

  • D’abord du temps et des moyens :pour traiter les problèmes : temps libéré pour le responsable qualité et les personnels, moyens matériels pour les solutions, consultant…
  • Ensuite la participation active du personnel à la recherche des solutions. Cette implication forte est clef pour pouvoir provoquer les prises de conscience et influer sur les comportements
  • Le recours à un consultant expérimenté est aussi un excellent moyen pour aider à mettre à plat les problèmes de façon dépassionnée et pour bénéficier de son expérience dans la recherche des solutions les meilleures.
  • Enfin, la certification trouve son utilité en donnant un timing et un impératif, qui force à bouger.

La démarche qualité complète ainsi le management courant en assainissant le fonctionnement de fond de l’entreprise. Étant fondamentalement une approche de terrain (“bottom-up”), elle a pour but de faciliter le management opérationnel, qui est fondamentalement un fonctionnement “top-down”. Elle n’est donc pas concurrentielle mais complémentaire. Le croisement de ces deux approches est nécessaire pour un bon fonctionnement durable.

Les questions à se poser

Pour cela, il faut dégager la “qualitique” du formalisme, et se fixer clairement comme objectifs l’amélioration du fonctionnement. Les questions à se poser sont :

  • pourquoi des clients achètent-ils à des concurrents, que font ces derniers de mieux que nous, comment peut-on progresser ? Il faut en fait arriver à se voir avec l’œil du client, et on y trouvera généralement de multiples sources de progrès possibles.
  • Qu’est-ce qui gène le travail journalier, fait perdre du temps, dépenser inutilement ? Ici, il faut percevoir l’entreprise avec l’œil du personnel. On y trouvera aussi de très nombreuses pistes d’améliorations.

On commencera donc par un diagnostic soigné ayant pour but d’identifier les problèmes précédents ainsi que les solutions possibles, à partir notamment des suggestions du personnel, qu’il s’agit en fait de mobiliser et de responsabiliser.

La mobilisation du personnel autour des objectifs collectifs

Le fonctionnement de l’entreprise repose sur un travail en équipe permanent, chaque objectif à atteindre dépendant d’un enchaînement plus ou moins complexe d’activités élémentaires. Ce sont les processus, qui mettent en relief l’étroite collaboration nécessaire entre tous les services.

L’approche processus fait appel à trois lignes d’action :

  • L’optimisation du processus par rapport à ses objectifs réels. Nous disons réels parce qu’on s’aperçoit que l’on dérive souvent d’objectifs dans le temps : le service maintenance sombre ainsi peu à peu dans l’administration interne de son service au lieu de veiller à rester réactif —voire proactif— vis-à-vis des ennuis de production ; les achats se préoccupent davantage de procédures que de satisfaire vite et bien aux demandes d’approvisionnements ; le cadre se perd dans des réunions et des rapports sans fin au lieu d’animer son service ; etc…

La démarche est donc l’occasion de revenir aux véritables besoins et d’optimiser à nouveau l’activité sur ces bases. Ceci inclut la résolution des problèmes qui freinent ou grèvent le processus.

  • La mise en place des outils et documents nécessaires pour que les opérateurs travaillent bien du premier coup, avec le minimum de pertes de temps. Ce sont les méthodes, gammes, logiciels, modèles, formulaires, formations… qui vont aider l’opérateur et fixer les règles de travail de référence. Ces dernières sont indispensables pour induire un travail ordonné dans l’entreprise (sans formalisation, elles seraient oubliées dans les semaines suivantes).

Mais ces règles doivent être au service de l’opérateur, qui doit toujours rester soumis à une obligation de résultat et non être tenu à un respect “administratif” de la procédure pour la procédure. Il faut aussi un système documentaire souple et facilement évolutif.

  • Enfin le suivi du processus et la mesure de ses résultats quantitatifs et qualitatifs (par exemple le volume produit d’une part, le taux de défauts et de retards d’autre part).

Notons que, dans le cadre d’une démarche qualité, les indicateurs sont avant tout un outil d’analyse et de progrès pour les personnels, et non de contrôle pour l’encadrement (la direction ayant bien entendu par ailleurs ses propres tableaux de bord, plus globaux).

Cette approche participative par processus est à la base de la démarche qualité. C’est elle qui renforce la cohésion entre services, la coopération interne et détruit le cloisonnement. A condition qu’elle ne soit pas formelle et ne se traduise pas essentiellement par des fiches…

Être professionnel, y compris en qualité

On a souvent l’impression que la démarche qualité est quelque chose de très simple, qui peut être confiée à n’importe qui. En fait, mobiliser le personnel, animer et gérer les groupes de travail, savoir analyser les problèmes au bon niveau et trouver les solutions ad-hoc… demande du métier.

Les formations qualiticiennes actuelles se limitent trop souvent à enseigner les normes et modèles, et non à apprendre comment résoudre les problèmes. Elles sont donc d’une utilité limitée.

Dans ce cas, il ne faut pas hésiter à faire appel à des spécialistes expérimentés, tels que consultants ou experts dans les domaines à améliorer. Lorsqu’on a une panne de machine, on appelle bien un spécialiste. Il faut en faire de même en qualité. L’important est d’avoir des résultats…

En particulier, vis-à-vis de la certification elle-même, il est très conseillé de s’appuyer sur un expert qui saura guider pour appliquer habilement les normes, de façon intégrée et quasi-transparente dans le fonctionnement courant, en évitant tout formalisme pénalisant.

En conclusion…

On aura compris que ce n’est pas le certificat qui compte mais la qualité. Il ne faut pas que la théorie prenne le pas sur la réalité et les documents sur les actions…

[1]          on retrouve une logique similaire dans les administrations, vis-à-vis du public, pour la meilleure image de l’État, et dans les associations, vis-à-vis des adhérents.

[2]  Même dans le management participatif… : le manager doit toujours rester celui qui décide.

 

L’article complet en PDF :

QR23_0401_audelacertif_qualite