Texte inspiré et adapté à partir d’un article paru dans Qualité références (n° 25)

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Le sujet est repris et détaillé dans les différents livres de l’auteur (cliquer ici)

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L’approche processus constitue un retour au travail en équipe autour des différentes lignes d’activité de l’entreprise . Elle rompt avec le cloisonnement.

C’est en fait l’approche qu’a tout bon manager, lorsqu’il se préoccupe du bon fonctionnement interne et des résultats, à l’inverse des managements soit qui ne s’intéressent qu’aux résultats (le grand “YAKA”) soit qui mettent en priorité le formalisme par rapport à ces derniers.

L’approche processus a donc pour objectif de fonctionner mieux et en équipe, plus rapidement et plus souplement. Pourtant on constate souvent de nouvelles complications formelles, dans lesquelles on mélange encore qualité et papier, et qui conduisent à des systèmes documentaires lourds, ensuite difficile à tenir à jour et à faire approprier. Comment l’éviter ?

Définition

Un processus  est un enchaînement d’actions ou d’activités devant atteindre un résultat donné. Ce peut être par exemple au niveau élémentaire la frappe d’une lettre comme l’organisation d’une réunion, ou au niveau de l’entreprise, le processus global de réalisation d’une commande, depuis l’offre jusqu’à la livraison et l’après-vente.

Un processus est optimal lorsqu’il atteint les résultats assignés de la façon la plus efficace possible, sans “pertes en ligne”.

Deux types de “dysfonctionnements” peuvent en effet être constatés :

• La dérive des résultats : le processus ne satisfait plus aux besoins. Par exemple la gestion des stocks est trop précautionneuse et coûte trop cher (l’optimisation entre la disponibilité des produits et le coût des stocks est mal réalisée), les commerciaux ne font plus assez de prospection (les objectifs de chiffre d’affaires ne sont pas atteints), les outillages de production sont indisponibles faute de maintenance préventive suffisante…
• La dérive du déroulement : on constate des pertes de temps, des conflits entre personnes ou entre services, des procédures mal adaptées, des problèmes de formation ou de motivation…

L’action qualité a pour but de traiter ces problèmes, et l’approche processus lui en donne les moyens.

L’approche processus : d’abord un état d’esprit

L’approche processus est celle qu’on adopte instinctivement lorsqu’on est “libre” : on organise l’activité de façon à atteindre les buts qu’on s’est fixé, afin de répondre au besoin. C’est par exemple le cas d’un créateur d’entreprise, d’une équipe de foot ou, dans notre vie personnelle, de la préparation des vacances…

Dans nos entreprises (et administrations…) complexes, la situation est moins claire. Si en théorie tout est conçu en fonction des résultats et du bon fonctionnement, deux types importants de déviations sont constatés, que l’approche processus va combattre :

• Le management “administratif” ou “normatif”[1], basé plus sur le respect des procédures et des règles que sur les résultats. Ce management se traduit par le cloisonnement (on ne cherche plus à coopérer avec les collègues), l’avancement à l’ancienneté et le “carriérisme” (les résultats ne sont plus considérés), la multiplication des formulaires et des procédures, les logiques de blocage (chacun peut bloquer les activités à son niveau), etc… Chacun en connaît de nombreux exemples.

En remettent à l’honneur les résultats d’ensemble, via des indicateurs, et en jugeant les activités par rapport à eux, l’approche processus veut remobiliser les membres de l’entreprise (ou de l’administration) autour de l’action et des objectifs collectifs. Il s’agit réellement d’un changement d’état d’esprit, dans lequel la dynamique collective doit revenir prioritaire, l’objectif étant que l’équipe “entreprise” ou “administration” fonctionne bien et gagne…

• Le management loin du terrain ou du grand “YAKAFAUTKON” : c’est la dérive contraire : on impose des objectifs sans se soucier des moyens et sans écouter les réalisateurs, les dirigeants ne vont pas sur le terrain et n’ont plus assez conscience des réalités.

Ici, c’est le second volet de l’approche processus qui intervient : l’approche processus est en effet fondamentalement une approche de terrain, par laquelle on organise les activités avec les acteurs eux-mêmes, en examinant les problèmes de mise en œuvre et en optimisant le tout, de façon “transversale”.

On peut donc caractériser l’approche processus par deux grands traits :

• Suivre les résultats des activités collectives et préciser leurs objectifs en fonction des besoins. Par exemple on fixera des délais pour les achats, les recrutements, les réservations de voyage… en fonction des besoins des autres services, eux-mêmes définis en fonction des besoins du marché. On recrée ainsi les relations clients–fournisseurs internes.
• Organiser les activités transverses en concertation, en tenant compte des problèmes et des besoins de chacun, dans un esprit de coopération. On recrée ainsi l’esprit d’équipe et les managers prennent conscience du déroulement réel des activités.

La mise en œuvre : le diagnostic

Le principal objectif pour la mise en œuvre est de repérer les processus qui fonctionnent mal, afin de les améliorer. C’est le diagnostic.

Ce diagnostic doit prendre en compte deux aspects en particulier :

• Les objectifs globaux de l’entreprise
• La répercussion de ces objectifs vers les différents processus internes, en cascade.

a) les objectifs globaux de l’entreprise

Les objectifs qualité globaux se déduisent les objectifs de marché, financiers et internes de l’entreprise. Plus précisément, il s’agit d’identifier les déficiences vis-à-vis de ces objectifs et d’en déduire les améliorations utiles. Exemples :

• Dans une entreprise (ce ne sont que des exemples) :

Qu’est-ce qui fait perdre des clients ? Sur quels aspects la concurrence est-elle meilleure ? Qu’est ce qui pourrait améliorer la fidélisation ?

Quelles sont les pertes de marges qui pourraient être évitées au niveau des ventes ?

Quelles valeurs éthiques se fixe l’entreprise et où sont-elles mises en défaut ?

Comment est motivé le personnel, quelles sont les sources de démotivation ?

Quelle politique a l’entreprise vis-à-vis de ses partenaires (distributeurs, fournisseurs…), cette politique est-elle adaptée, compte-tenu des autres objectifs, notamment de pérennité ? Est-elle bien respectée ?

• Dans une administration :

Les objectifs de mission sont-ils clairs et réalistes ?

Correspondent-ils au besoin du public ? Sur quels points celui-ci a-t-il des raisons valables d’être insatisfait ?

Quelles valeurs éthiques se fixe-t-on et où sont-elles mises en défaut ?

Comment est motivé le personnel, quelles sont les sources de démotivation ?

Quelle politique a-t-on vis-à-vis de ses partenaires (autres administrations et organismes…), cette politique est-elle adaptée, compte-tenu des objectifs collectifs ? Est-elle bien respectée ?

Cette analyse permet d’identifier les points à améliorer.

Ces améliorations mettent en jeu autant de processus et ce sont ces processus que nous allons examiner, avec les intéressés, afin de déterminer les solutions possibles. Une fois ces solutions entérinées par la direction, on les mettra en œuvre et on formalisera les nouvelles règles de travail. La démarche est très simple dans son principe. Nous y reviendrons plus loin.

Une erreur à ne pas commettre est de vouloir tout traiter sur le même plan, c’est-à-dire tous les processus. Le risque est alors de diluer les problèmes et de ne pas les résoudre, toute l’énergie étant consacrée à la rédaction de documents, sur des sujets d’ailleurs sans problèmes ou sur des problèmes plus mineurs.

Il vaut mieux commencer par les améliorations les plus utiles et les plus urgentes puis de procéder par priorités décroissantes, en fonction de ses moyens. En faire moins mais mieux est bien sûr préférable à en faire beaucoup mais mal…

La déclinaison des objectifs globaux vers les différents processus internes

Une méthode intéressante est de représenter les principales implications des objectifs globaux par des schémas simples, que nous appelons “diagrammes de déclinaison des objectifs qualité”.

L’exemple suivant traite le cas d’un producteur de bactéries utilisées pour la fermentation du lait. Dans ce métier, la créativité et l’innovation sont un objectif majeur car il faut par exemple alimenter le marché avec des yaourts apportant toujours un “plus” pour le consommateur (bifidus actif, goût bulgare…), et donc trouver en permanence des ferments nouveaux.

Déclinaison d’un objectif global au niveau des processus internes

Un tel schéma a pour intérêt de sensibiliser les services internes aux différents éléments qui conditionnent directement la performance d’ensemble de l’entreprise. On insiste naturellement sur les points sui ne fonctionnent pas encore bien. On y associera directement les objectifs d’amélioration correspondants.

La mise au point des processus

Pour ce qui me concerne, je conseille de créer des “groupes de projets” par processus, avec le phasage suivant :

1. Désigner le responsable du processus (RP) : son rôle est de devenir ensuite le “coordonnateur méthode” du processus, avec pour mission d’optimiser toujours davantage l’organisation de celui-ci.

Ce peut être le responsable de l’activité lui-même (dans le cas où le processus est sous la maîtrise d’œuvre d’un service) ou la personne la mieux apte à assurer ensuite une coordination. Il est déconseillé de donner au responsable une autorité hiérarchique, afin qu’il n’y ait pas une double hiérarchie dans l’entreprise.

2. Le responsable de processus prépare un premier avant-projet de déroulement amélioré du processus. Pour cela il confirme le diagnostic, rencontre les différents acteurs, consulte la direction sur les solutions envisageables et étudie déjà la faisabilité de celles-ci.

Avant de réunir le groupe de travail, il est en effet utile d’avoir un premier projet concret qui pourra servir de base de discussion. Il faut aussi que ce projet ait reçu au préalable l’accord de la Direction de façon à ne pas être désavoué par la suite.

Attention, il ne s’agit pas d’imposer directement les conclusions, mais simplement d’avoir des bases de travail valables, permettant de ne pas se disperser dans tous les sens.

3. Le Responsable de Processus réunit un groupe de travail associant les différentes personnes participant au processus, en associant aussi bien les responsables que les exécutants, dans trois buts essentiels :

• Clarifier les objectifs et les enjeux globaux.
• Faire mieux comprendre à chacun les travaux et les difficultés des autres
• Prendre en compte les contraintes et les suggestions de chacun.

Cette concertation est essentielle, car c’est elle (et non les documents…) qui permet de décloisonner et de recréer un esprit d’équipe. Elle constitue souvent le bénéfice le plus important de la démarche. Il faut y consacrer le temps et des efforts suffisants.

La forme de ce groupe de travail est libre. Il est conseillé de limiter le nombre de réunions et de résoudre les problèmes par des contacts directs avec ou entre les intéressés. L’objectif est d’aller vite et bien, en restant attentif aux personnes de façon à éviter les blocages et à trouver les meilleurs compromis. On n’atteindra pas toujours tous les objectifs d’amélioration, on devra se limiter au possible.

4. Mettre au point les instructions utiles (en restant concis, voir ci-après), les faire valider par le groupe et les décideurs.
5. Expérimenter leur mise en œuvre. L’organisation est en effet une science complexe et on ne peut jamais être sûr des résultats. De très bonnes idées peuvent achopper sur des détails ou sur des résistances lorsqu’elles passent de la théorie au terrain. Il faut donc suivre attentivement et résoudre les problèmes de mise en place. La mise au point préalable de la liasse de processus (cf ci-après), qui précise les façons de faire, ainsi que la concertation, facilitent normalement cette mise en place, mais il y aura toujours des ajustements à faire : formation des opérateurs, information des personnels, mise au point des tableaux de bord…

Il est conseillé de mettre bien en évidence les améliorations apportées et de communiquer en interne. Il est en effet important de montrer l’efficacité de ces actions, voire de récompenser les meilleurs.

L’action est terminée lorsque le processus fonctionne bien (ou du moins de façon améliorée, conformément aux objectifs fixés).

La structuration documentaire

Le principal danger à éviter est de s’axer sur les documents et de multiplier ceux-ci. N’oublions pas que le plus difficile dans un document n’est pas de le créer mais de le tenir ensuite à jour, sachant que s’il n’est pas à jour en permanence, il devient inutile, voire dangereux… La tenue à jour est en outre fastidieuse et, si le document n’est pas vraiment indispensable, c’est une perte de temps, donc une non-qualité (ce temps aurait pu être utilisé plus utilement).

Il faut donc se limiter aux documents indispensables.

Pour cela, il est bon de commencer par définir une architecture documentaire, permettant ensuite d’intégrer les différents documents, puis de se limiter aux consignes nécessaires pour que les travaux se déroulent bien.

Certaines entreprises ont mis en place des bases documentaires séparées pour les formulaires, procédures, instructions, réglementation…, quand le tout n’est pas structuré par rapport aux rubriques de la norme. Cette méthode est peu propice à l’appropriation des différents documents par les services, à cause de leur dispersion. La gestion de la documentation “qualité” doit alors être assurée par le responsable qualité, ce qui est aussi peu favorable à l’appropriation et ne permet pas des mises à jour rapides.

On doit profiter de l’approche processus pour regrouper tous les documents par processus. Par exemple, toutes les méthodes relatives aux achats seront incluses dans la “liasse achats”. L’objectif est d’y retrouver toutes les consignes utiles pour les acteurs et d’en donner la gestion au responsable hiérarchique concerné (ici le responsable des achats). Il est en effet logique que ce responsable soit aussi responsable de son organisation et de ses méthodes.

C’est l’une des seules solutions pour que la documentation soit réellement intégrée dans le fonctionnement des services.

Une bonne méthode est de rédiger pour chaque processus une “note chapeau” (ou note de processus) qui reprend l’enchaînement global des activités et regroupe ou se réfère à l’ensemble des consignes. La “liasse de processus” est alors composée de cette note et des instructions et formulaires associés.

Cette architecture documentaire a de nombreux avantages :

• Elle rassemble des documents jusqu’ici généralement épars et dont les opérateurs ont un besoin courant. Le tout est plus facile à utiliser mais aussi à gérer en cas de modification.
• L’ensemble est facilement évolutif car il “colle” bien aux travaux réalisés et il n’y a pas de redondances d’informations. Un seul document est à modifier à la fois.

Il faut par contre perdre la mauvaise habitude de donner des consignes par notes isolées : il est préférable de simplement annoter le document concerné et de signaler la modification dans le cahier de poste ou par l’intranet.

Quelques erreurs à éviter…

N’alourdissons pas inutilement le système, avec par exemple :

• Des formulaires de processus théoriques, récapitulant les clients et les fournisseurs, les interfaces… Ces grilles ne serviront qu’à l’analyse puis seront lourdes à tenir à jour, sans utilité pratique.
• Ne structurons pas trop les processus transverses en en faisant l’axe du système : ceci conduit à une double hiérarchie par rapport aux services, d’où dilution des responsabilités et risques de conflits.
• Limitons-nous aux indicateurs opérationnellement utiles, c’est-à-dire directement en relation avec la satisfaction des clients et la rentabilité de l’entreprise. Évitons les indicateurs non ou peu signifiants
• Inversement, traitons toute l’organisation de l’entreprise, sans se limiter au domaine à certifier (tout en considérant d’abord les processus à problèmes). Les processus étant traités en parallèle, cela ne ralentira pas significativement la démarche mais facilitera grandement l’optimisation d’ensemble[2]

Surtout, concentrons-nous sur la résolution des problèmes et non sur les analyses ou les documents…

L’audit de processus

Les questions à se poser sont telles que celles-ci (leur nature est bien entendu à adapter à chaque cas) :

 

•          A quoi sert l’activité, quels sont les besoins réels des “clients” internes et externes ? On vérifiera ainsi que l’activité n’a pas dérivé de ses objectifs de base. •          Quel est son déroulement, qui fait quoi ? On prendra connaissance de la documentation et on assistera à la réalisation de l’activité, de façon à comprendre ses conditions concrètes. •          Quels sont ses points critiques, c’est-à-dire les aspects auxquels il faut faire particulièrement attention ? Ceci permettra de bien cibler l’examen sur les points essentiels •          Quels sont les résultats de l’activité ? On examinera les tableaux de bord existants et on interrogera les clients, ceci permettra de connaître les incidents rencontrés, leur fréquence, leur gravité… •          Quels sont les règlements, normes, contraintes…à prendre en compte ? Ceci permettra d’oublier de prendre en compte certains impératifs •          Quelles sont les causes “organisationnelles” des problèmes détectés, quelles améliorations d’organisation permettraient de mieux fonctionner ? Il suffira souvent d’interroger les acteurs —tout en vérifiant leurs dires— pour déterminer les améliorations à étudier. •          Les améliorations envisagées sont-elle faisables, quels moyens impliquent-elles, comment les mettre en œuvre ? Il faut éviter de faire des propositions vagues et indéterminées, qui auraient toutes chances de rester en souffrance •          Comment sont pris en compte les cas particuliers : urgences, absences, risques graves… ? Une bonne organisation doit permettre d’absorber les aléas sans trop dégrader l’activité.

Exemples de questions pour l’audit des processus

On peut bien sûr intégrer dans cette analyse les aspects environnementaux et hygiène et sécurité.

Notons aussi ici qu’il s’agit d’une approche “organisationnelle” : on ne cherche pas de coupable. On analyse les différentes composantes du fonctionnement et les améliorations de “fond” à apporter, de façon à favoriser le bon travail et à réduire les obstacles qui s’y opposent : inadaptations des moyens, lourdeurs administratives, problèmes de management…

On ne pourra naturellement généralement pas tout résoudre, mais le simple fait d’analyser posément et méthodiquement les questions avec les intéressés permettra souvent des progrès significatifs.

Ceci peut être appliqué à plusieurs stades :

• Initialement pour bien définir et organiser les différents processus
• Ensuite, pour corriger les problèmes constatés : ce sera la base de la démarche qualité permanente, après la démarche initiale.
• Enfin pour les audits de suivi, dont le but sera de vérifier que de nouveaux dysfonctionnements n’apparaissent pas, avant qu’ils ne se traduisent par des problèmes réels.

La force de l’oeil neuf

Dans les cas difficiles, le recours à un consultant extérieur est une excellente méthode pour mettre à plat le dysfonctionnements sans avoir soi-même à critiquer les autres services, ce qui est toujours mal ressenti. Le responsable qualité peut alors se consacrer à l’amélioration elle-même, ce qui est le plus important.

Le responsable qualité ne doit donc pas hésiter à faire appel à des conseils extérieurs. C’est souvent la meilleure solution.

Et la norme ?

Dans le cas des certifications, les méthodes précédentes permettent de bien répondre aux normes tout en évitant tout document inutile :

• La “note de processus” répond à la “planification de la qualité du processus” puisqu’elle organise globalement les dispositions adoptées, de façon à bien maîtriser la qualité du processus. Elle précise en outre les objectifs qualité et le pilotage du processus,  les interfaces entre processus étape par étape ainsi que les autres exigences spécifiques.
• Les instructions de travail et autres documents utilisés garantissent un travail méthodique et reproductible
• La cartographie consiste simplement à montrer l’enchaînement global des grands processus.
• Organisés autour des processus, les audits permettent de vérifier le maintien du bon fonctionnement et de détecter les anomalies naissantes.
• Plus généralement, le management de la qualité consiste à surveiller le tout et à faire apporter les améliorations.

Conclusion

L'”approche processus” a simplement pour but d’aider les différentes activités à se dérouler le mieux possible. Elle permet une démarche simple, bien axée sur l’amélioration.

Il ne faut toutefois pas tomber dans le formalisme en consacrant l’essentiel de son temps à rédiger cartographie, formulaires et autres notes. L’essentiel est de recréer l’esprit d’équipe entre les partenaires des différents processus et de résoudre les problèmes de terrain.

Le Service qualité retrouve alors une valeur ajoutée qui le valorise et en fait un partenaire apprécié.

 

[1]          Comme déjà indiqué, ces termes sont à considérer dans leur sens négatif, sans relation avec nos administrations publiques ou avec les organismes de normalisation.

[2]          Dans les grandes entreprises, on travaillera par grandes lignes d’activité, en incluant alors le siège et les centres de réalisation.

 

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