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mise à jour du 16/02/2014

LES GROUPES  DE PROJET QUALITÉ (PRQ)

La démarche qualité a pour but l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise au service de sa performance, de sa productivité, des conditions du travail et de sa maîtrise des risques. Elle agit en améliorant l’organisation. Les améliorations simples et bien acceptées peuvent être apportées de façon immédiate et directive. Pour les autres, un travail collectif en groupe par les acteurs eux-mêmes est préférable, pour plusieurs raisons :

  • Les changements tiendront mieux compte du contexte du terrain et seront mieux adaptés
  • Ils seront mieux acceptés et les comportements évolueront plus facilement.
  • Les problèmes seront mieux compris par les acteurs et leur esprit d’entreprise amélioré

Il faut toutefois que ces travaux soient menés méthodiquement, avec une obligation de résultat, c’est-à-dire sous la forme de « projets ». C’est pour cette raison qu’ils sont nommés « groupes de projet qualité ».

Remarque : cette fiche s’écarte des pratiques « qualiticiennes » classiques telles que les 5M, la roue de Deming, etc… qui sont centrées que la recherche des causes. Elles alourdissent généralement inutilement la démarche dans la mesure où les causes sont en général bien connues, la difficulté essentielle étant l’amélioration. Cette méthode se centre donc sur cette dernière.

Deux grandes lignes d’actions :

1-     Créer au préalable un cadre général propice

2-     Mettre en œuvre efficacement les groupes.

Pour plus de détails, voir le livre « certification utile » page 166, dans lequel la méthode est expliquée.

Le cadre général :

Il faut d’abord déblayer le terrain afin que l’action de ces groupes soit reconnue et soutenue :

  • Adhésion du Comité de Direction, qui doit accepter les remises en causes et les changements, en accordant les moyens nécessaires. Sur ce plan, on pourra fixer utilement un seuil en-dessous duquel les demandes des groupes seront appliquées directement (sous réserve d’acceptation par le tuteur et les services intéressés).
  • Chaque groupe aura un « tuteur » de niveau direction, qui pourra répondre à ses questions et qui l’orientera afin d’éviter les erreurs.
  • Les animateurs recevront une formation, essentiellement axée sur la conduite de groupes de travail et la présente méthodologie. Tout le monde pourra devenir animateur sous réserve de réussite à cette formation.
  • Une émulation sera créée : recueil des suggestions et récompense des meilleures, prix annuel aux groupes ayant réalisé les meilleures améliorations…

Toutefois, dans les cas où le fonctionnement est perturbé de façon globale, où la motivation des personnels s’est affaiblie et où la coopération des services s’est détériorée, il peut être nécessaire de mener au préalable une démarche qualité d’ensemble telle que présentée sur le site afin d’assainir globalement l’organisation. Sinon, les groupes risquent fort de se trouver face à de multiples obstacles ne permettant pas d’aboutir : rivalités entre les services, oppositions insurmontables, manque de motivation des acteurs eux-mêmes… Il faut alors assainir la situation au préalable.

La méthode : 7 étapes

Les étapes qui suivent sont des étapes logiques. Dans la pratique, selon le problème, certaines peuvent être très courtes, voire implicites ou confondues avec la suivante. Il est toutefois important de bien garder le cheminement du raisonnement.

Une concertation avec la direction aura lieu en fin de chaque étape et en cas de difficulté (via le tuteur).

Remarque importante : les analyses doivent toujours demeurer dans le domaine de l’organisation, sans recherche de coupable. On part du principe que chacun a voulu faire bien et on analyse ce qui l’en a empêché, l’objectif étant de mettre en place une organisation qui permette de faire bien du premier coup, dans des conditions normales. Si certains ont commis ou commettent des fautes, ce n’est pas à l’action qualité de s’en occuper mais à la hiérarchie.

Étape 1 : le recueil des problèmes : il faut favoriser le recueil des problèmes, même passagers. En démarche qualité, un problème avoué est une base de travail, un problème caché est une faute. Lorsque les gens peuvent parler librement de leurs problèmes, un progrès culturel très important est réalisé. Les moyens classiques de recueil sont le suivi journalier, les fiches de signalement, une boîte à suggestions…

Étape 2 : la pré-étude : avant d’engager les travaux, le responsable qualité doit vérifier la nature du problème, sa gravité réelle, ses causes probables, la faisabilité des solutions, les obstacles éventuels. Ceci va permettre de décider :

  1. Le fait-on ? Ne se lancer que si la faisabilité est avérée. Inutile d’envoyer le groupe de travail dans le mur… Fixer également la priorité en fonction des besoins, de la faisabilité, de la meilleure stratégie globale…
  2. Qui le fait ? On choisira un chef de projet capable de mener la médiation nécessaire, adapté au niveau des problèmes à examiner et aux personnes avec qui il devra traiter.
  3. Comment on le fait ? Lorsqu’il y a des obstacles, il faut déterminer la stratégie gagnante : comment procéder, comment communiquer… Le responsable qualité peut éventuellement « déminer » le terrain lui-même.
  4. Avec qui ? On envisagera les membres du groupe de travail (c’est toutefois le chef de projet qui les choisira). Ce seront en principe tous ceux qui sont concernés directement par le problème ou par les décisions que les solutions impliqueront.

Nota : un groupe de travail n’implique pas que tout le monde participe à toutes les réunions. Pour être efficace, il vaut en général mieux travailler en groupe restreint et ne se réunir que pour faire circuler l’information et valider les propositions retenues.

  1. Avec quels moyens ? Dans certains cas, un financement ou des moyens particuliers pourront être nécessaires.

Étape 3 : La mise en place du groupe : il faut « officialiser » le groupe afin qu’il puisse agir. On désignera simultanément son tuteur, généralement du groupe de direction. Ce dernier suivra les travaux, aidera en cas de difficulté et s’assurera que les travaux vont dans la bonne direction.

Étape 4 : La caractérisation du problème : il est important que le groupe de travail commence par faire le tour du problème : de quoi s’agit-il (quel est le processus, comment se déroule-t-il, qui est impliqué…) ? Quelle est l’importance réelle du problème (mesurer précisément : occurrences, natures, fréquences, conséquences…) ? Quelles sont les causes probables et les solutions associées en termes d’organisation (quels dysfonctionnements ont empêché les acteurs de réussir, comment améliorer) ? Quelles sont les contraintes à prendre en compte (réglementation, limitations des moyens et des effectifs, règles internes…) ? Quels sont les décideurs et leaders impliqués (il faudra impérativement les consulter) ?

Cette caractérisation doit comprendre une enquête de terrain, en rencontrant tous les acteurs du processus sur leur poste de travail. C’est cette enquête qui permettra d’examiner avec eux les solutions possibles à leur niveau.

Cette étude est essentielle pour que les différents acteurs comprennent bien tous les aspects du problème, y compris les contraintes éventuelles, par exemple financières, sociales, réglementaires… et évitent les erreurs. Elle peut d’ailleurs déboucher sur le constat de l’impossibilité d’améliorer. Elle joue un rôle pédagogique essentiel.

Etape 5 : La présentation du projet : Un projet clair doit être présenté à la Direction, expliquant ce qui est proposé, mais aussi toutes les implications : coûts, volume de travail, conséquences sur le fonctionnement des services, méthode de mise en œuvre, problèmes résiduels…

La plupart des lenteurs de décision sont en effet dues à l’insuffisance des éléments apportés, qui fait que la Direction ne peut pas prendre de décision.

Etape 6 : La mise en œuvre : Il est souhaitable que le groupe de travail (au moins en partie) soit associé à la mise en œuvre. Celle-ci doit être menée avec psychologie, en tenant compte des problèmes légitimes des intéressés pour changer leurs façons de travailler. Il faut aussi suivre pour adapter le nouveau système prévu en tant que de besoin. La mise en œuvre ne doit s’arrêter que lorsque tout fonctionne de façon satisfaisante.

Pendant cette phase, on codifiera en tant que de besoin la nouvelle organisation, afin que les nouvelles règles soient claires et que toutes les aides utiles au travail soient en place.

Etape 7 : Le bilan : Il est utile de dresser un rapide bilan, montrant en particulier les gains associés à la nouvelle organisation.

Les signes de la réussite ?

  • Un fonctionnement assaini.
  • Des personnels plus conscients des problématiques et à la motivation renforcée (on leur a fait confiance !).

Par Christian DOUCET

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