Texte inspiré et adapté à partir d’un article paru dans Qualité références (n° 20)

I- Introduction : les objectifs généraux de l’amélioration
et la problématique associée

II- La résolution des problèmes :
L’application des méthodes de gestion de projet au traitement des non-qualité

Avertissement

Le sujet est repris et détaillé dans les différents livres de l’auteur (cliquer ici)

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Pour toute utilisation à titre professionnel interne ou vis-à-vis d’autres organismes ou entreprises,
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I- Introduction : les objectifs généraux de l’amélioration
et la problématique associée

L’amélioration est la finalité-même de la démarche qualité. Pourtant sa mise en place n’apparaît pas évidente dans bien des entreprises et organismes. Les normes ISO 9000 l’ont même paradoxalement parfois marginalisée en centrant davantage la qualitique sur les procédures et les analyses que sur l’action de terrain, et  les habitudes sont prises : le responsable qualité n’en a pas toujours le pouvoir, ni les moyens.

Bien sûr, en matière de qualité, ce sont les améliorations que l’on apporte réellement qui sont importantes. C’est même la seule chose qui reste dans les mémoires une fois la démarche terminée. Ce sont elles qui font apprécier ou non le responsable qualité du reste de l’entreprise et qui lui ouvrent le cas échéant les portes d’une belle carrière ultérieure. Ce sont elles qui font du métier qualité l’un des plus beau et des plus agréables qui soit.

Inversement, si on se laisse piéger par le formalisme et les exigences inutiles en tout genre, on est ressenti comme une charge et la vie devient alors impossible : rejets par les Services, tenue à jour fastidieuse de documents, absence de moyens et d’autorité réelle, manque de soutien de la Direction… beaucoup de responsables qualité ont connu cette spirale décevante.

 Dans toute entreprise, le potentiel d’amélioration est considérable

En fait, il y a dans toute entreprise un potentiel d’améliorations considérable. Pour les identifier, il suffit de se reporter aux finalités mêmes de l’entreprise, vis-à-vis de ses clients, de ses actionnaires ou de son personnel :

  • L’entreprise doit satisfaire ses clients : ce n’est pas par plaisir, mais pour vendre et survivre. Sur ce plan il y a toujours des améliorations possibles, tant que 100 % des clients ne sont pas fidélisés et tant que l’on n’a pas 100 % du marché. C’est bien sur une boutade, mais cela exprime bien le défi : tant qu’un concurrent nous surpasse auprès d’un prospect, c’est que nous pouvons mieux faire ; tant qu’un client acquis ne renouvelle pas ses commandes, il en est de même.

Le champs des améliorations éventuellement utiles (attention, ce n’est pas à l’entreprise d’en juger mais au client) est considérable : la réponse téléphonique, l’accueil, la présence commerciale, le site internet, la réponse aux consultations, le suivi des clients, le traitement des litiges, etc, etc. Ce sont autant d’objectifs qui peuvent et doivent être assignés à la démarche qualité (nous verrons plus loin comment), et le meilleur indicateur de réussite est la progression des ventes et de leur rentabilité.

  • L’entreprise doit être rentable, de façon à pouvoir assurer son avenir en investissant, à rémunérer correctement ses personnels, à payer son fonctionnement courant et à rétribuer le capital investi (les actionnaires). Toute activité non rentable, si elle ne résulte pas d’une volonté délibérée (par exemple campagne de promotion, vente à marge réduite afin de décrocher un premier contrat…), constitue dans ce sens une non-qualité. Ainsi, si on perd de l’argent sur des études, la démarche qualité doit y faire réfléchir lors de la mise au point du processus. Et il en est de même pour toutes les dépenses inutiles et manques à gagner: pertes de temps, défauts d’organisation, rebuts et gâchis en production, frais excessifs… c’est-à-dire la fameuse “usine fantôme”.

Le responsable qualité doit toujours garder en ligne de mire le facteur “coût” et l’optimiser. Ses indicateurs doivent être des estimations de ces dépenses, qu’il doit voir décroître progressivement.

  • En troisième lieu, l’entreprise doit bien fonctionner et fournir des conditions de travail convenables à ses personnels, de façon à les garder motivés et à fidéliser les meilleurs. Or c’est ici encore la “non-qualité” qui “pourrit” souvent la vie au travail : conflits, formalisme administratif, mauvaise organisation, management délétère, mauvaise ambiance… Chacun de ces problèmes peut devenir un sujet de réflexion avec les personnels et les sources d’améliorations sont encore ici aussi potentiellement nombreuses.

Les meilleurs indicateurs sont bien entendu les performances de l’entreprise (volume de production bonne, réduction des ruptures de stocks…) mais aussi le sourire des personnels et l’ambiance…

Nous voyons que la seule ressource qui ne manque pas en général dans une entreprise, ce sont les sources d’améliorations possibles.

 

La qualité est la seule démarche qui permette d’atteindre
à la fois les trois objectifs clefs de l’entreprise

 

La démarche qualité a pour but de traiter les problèmes
qui n’ont pas pu être résolus par les services

Levons une ambiguïté : les objectifs précédents ne sont pas propres au Service Qualité mais sont communs à toute l’entreprise. Chaque Service, chaque cadre, chaque personnel y contribue d’ailleurs déjà chaque jour à chaque instant en faisant du mieux qu’il peut et en résolvant les problèmes qu’il rencontre. Il ne faut donc pas croire que l’amélioration permanente est le privilège de la qualité ou de l’ISO… Ceci explique d’ailleurs que le petit chat soit déjà mort depuis longtemps.

Alors que reste-t-il à la démarche qualité ?

Analysons la source des problèmes rencontrés. Ceux-ci persistent en général pour deux raisons principales :

La première est le manque de temps pour les résoudre : les opérationnels travaillent souvent en permanence dans l’urgence, la tête dans le guidon. Ils n’ont pas le temps ni souvent la possibilité de traiter les problèmes au fond, c’est-à-dire au niveau de l’organisation et de la prévention. On vit avec les problèmes, parfois même on ne les “voit” plus, tant ils sont entrés dans la routine journalière.

La démarche qualité offre l’opportunité de traiter ces laissés pour compte. C’est d’ailleurs généralement le plus facile car on bénéficie alors d’un large soutien. Il ne faut donc pas hésiter. Une bonne méthode est de mener une enquête interne demandant de signaler toutes les suggestions d’améliorations. Ensuite, il faut s’y mettre, sans formalisme inutile.

La seconde source des problèmes non résolus réside dans les blocages divers, qui empêchent de progresser : mauvaise décision ou conduite néfaste de décideurs “intouchables”, rivalités personnelles irrépressibles, contraintes budgétaires ou autres, etc… Il est souvent difficile de s’attaquer à ces problèmes, voire de les identifier clairement sans s’attirer de sérieux ennuis. Dans ces cas, et si on dispose pas de l’appui sans faille du Directeur Général, une bonne solution est de faire faire un diagnostic “fonctionnel” par un consultant extérieur (se reporter à l’article concernant le choix des conseil dans le numéro d’Octobre 2002 et au site www.qualite-info.net pour la méthode de diagnostic).

Mais il faut se méfier : en qualité, justement parce que nous récoltons souvent les difficultés que les autres s’ont pas pu résoudre, un problème en apparence mineur en cache souvent un plus profond et difficile. Je le constate souvent dans mes diagnostics : lors des premiers contacts avec l’entreprise, on a souvent l’impression que tout va bien, dans le plus parfait bonheur. Mais dès qu’on y regarde de plus près, les mals de vivre, les difficultés journalières, les problèmes d’organisation… apparaissent, et les causes en sont souvent difficiles à résoudre.

Par exemple, un auto-contrôle qui fonctionne mal peut ne pas provenir seulement de la mauvaise volonté de l’opérateur ou de son manque de formation, mais de conflits avec son chef de service, d’impératifs de productivité, d’un poste mal aménagé par économie… Il ne suffira donc pas de mieux le former ou de le sanctionner. Il faut approfondir afin de trouver la “vraie” cause, et donc la bonne solution (lorsqu’elle est possible…).

De même, si l’atelier n’est pas nettoyé aussi régulièrement qu’il le faudrait, c’est par exemple parceque le contremaître est en conflit avec l’équipe d’entretien, ou bien que le Directeur a réduit le budget associé, que les ouvriers d’entretien sont en grève larvée…

Ceci montre qu’il faut adopter des méthodes de traitement des problèmes performantes. Pour ma part, je conseille de les traiter sous forme de projets, c’est-à-dire d’appliquer la méthodologie de gestion de projets. C’est le LCTPRS. Je serai heureux de recevoir des avis sur cette méthode ou bien des exemples d’autres pratiques efficaces.

 

II- La résolution des problèmes :
L’application des méthodes de gestion de projet au traitement des non-qualités

Cette méthode passe par six étapes (elle est donc plus complète que le PDCA classique), chacune étant séparée de la suivante par un “jalon”, c’est-à-dire par une étape de décision de la part du responsable concerné :

  • Organiser et  Lancer le projet
  • Caractériser le problème
  • Enquêter sur le Terrain
  • Faire un Projet
  • Réaliser
  • Suivre

Ces six étapes semblent en effet essentielles dès que la solution n’est pas évidente.

Phase 1 : organisation et lancement de l’action

Il est important de bien sélectionner le problème à traiter ainsi que le chef de projet. On choisira de préférence une suggestion provenant du personnel, recevant l’accord de la Direction et à priori faisable (mais ce peut aussi être une bonne méthode pour faire prendre conscience de l’irréalisme de certaines idées ou propositions…). Le chef de projet sera une personne compétente sur le sujet donné et d’un niveau suffisant par rapport aux sujets à aborder. Elle sera aussi capable de mener une action participative (une formation à la conduite des groupes de travail peut être utile). Cette désignation doit être considérée comme une marque de confiance et une distinction.

Le jalon consiste à lancer le projet, c’est-à-dire à l’officialiser en définissant ses modalités de mise en œuvre (sujet, qui fait quoi, échéance…).

Seconde étape : La caractérisation du problème

Comme indiqué plus haut, les problèmes à résoudre par les démarches qualité sont généralement difficiles car ils ont résisté aux efforts journaliers des responsables. Une caractérisation fine est donc indispensable. On s’attachera par exemple à traiter les aspects suivants :

  • Quelle est la gravité réelle du problème : sa fréquence, ses conséquences directes et indirectes ? Il faut chiffrer dans toute la mesure du possible, même approximativement.
  • Quelles sont la ou les chaînes de travail, les services, les responsables… concernés ?
  • Quelles sont les causes possibles ou vraisemblables et quelles solutions sont envisageables à priori ?
  • Quels sont les obstacles ou les contraintes ?

Cette étude permettra au chef de projet d’une part de constituer son équipe, qui devra comprendre des représentants de toutes les parties concernées, d’autre part de revenir voir la Direction pour avoir son point de vue sur les solutions envisageables et sur la possibilité de surmonter les blocages. C’est le second jalon, qui permettra d’obtenir les autorisations et les consignes utiles.

Troisième étape : L’enquête de terrain

La démarche qualité est par nature une démarche de terrain. Il faut parcourir la chaîne de travail poste par poste, en examinant les problèmes pratiques et en discutant avec les intéressés, employés comme hiérarchie. On voit alors se dégager l’ensemble des améliorations pratiques à envisager ou, inversement, les oppositions et les différents points de vue, dont il faudra tenir compte. On comprendra aussi alors souvent la cause réelle du dysfonctionnement.

A l’issue de cette étape, il est aussi nécessaire en général de se reconcerter avec la Direction (ou avec le responsable qu’elle a délégué) de façon à examiner la faisabilité des différentes solutions. C’est le troisième jalon.

Quatrième étape : Le projet

Émettre des idées ne suffit pas : il faut les étudier dans le détail de façon à pouvoir présenter à la Direction un projet bien construit. Cela peut nécessiter des enquêtes complémentaires (par exemple rechercher le logiciel le mieux adapté, rendre visite à un organisme qui a mis en place une solution performante…), des études de coût, la consultation de fournisseurs, l’examen des modalités pratiques de mise en place dans l’entreprise (formation, information, personnel et moyens nécessaires…). Cette étape est indispensable pour éviter le “yaka fokon” et la recommandation d’actions irréalistes.

Le jalon n° 4 consiste à avoir l’accord de la Direction sur le projet et à pouvoir donc déclencher sa réalisation. Il peut y avoir plusieurs “aller-retours”, notamment si on n’a pas pris la précaution de respecter les jalons 2 et 3 afin de se concerter en amont avec la Direction (les jalons n’excluent pas une concertation plus fréquente, mais il est bon de se fixer des points de rendez-vous obligatoires).

Cinquième étape : La réalisation

La réalisation doit être coordonnée entre les services. Ceci suppose le recours aux techniques de gestion de projet classiques : planification, spécification des travaux, contrôles à des points clefs, suivi…

Le jalon n° 6 est constitué par la validation du dispositif, après vérification de son bon fonctionnement et de la bonne mise en place de tous le support nécessaire (documentation, formation, maintenance…).

Sixième et dernière étape : le suivi

Mettre en œuvre de nouvelles méthodes nécessite une adaptation de la part des personnels. Les réticences proviennent habituellement du manque d’organisation : les nouvelles procédures ne sont pas claires, les moyens ne sont pas tous en place, les personnels n’ont pas été formés, ils ne comprennent pas les enjeux, on ne les a pas motivé…

Par ailleurs, entre la théorie et la pratique, il y a souvent un monde : ce qui devait parfaitement fonctionner sur le papier achoppe sur un détail et patine… Nous avons tous connu ces difficultés à faire évoluer les choses. La seule solution possible est de suivre attentivement et de résoudre rapidement les difficultés qu’on n’a pu prévoir. L’action est terminée lorsque la nouvelle méthode fonctionne parfaitement, au grand contentement du personnel et de la hiérarchie.

Les avantages de la méthode

Comme on le voit, il s’agit d’un véritable projet, qui sera simple pour les évolutions mineures, mais qui peut aussi être complexe. Cette méthode a les avantages suivants :

  • Impliquer fortement les personnels et leur faire comprendre la réalité des problèmes et des contraintes
  • Leur apprendre à étudier complètement un sujet, à prendre conscience des difficultés pratiques  et à éviter les pièges des solutions faciles mais irréalistes.

Elle peut aussi révéler les personnes à haut potentiel, capables de traiter des projets ou de prendre en charge des responsabilités plus importants.

 

Quelques recommandations

Soulignons quelques erreurs parfois rencontrées :

  • Éviter la prolifération des fiches de problèmes, qui s’entassent et qui sont traitées avec retard. Rappelons que l’objectif n’est pas de faire des fiches mais d’améliorer réellement. Inutile donc de faire des fiches lorsque par exemple il existe déjà un document : P.V. de réception, BL, compte-rendu, cahier de poste… Il vaut généralement mieux que le responsable qualité suive régulièrement ces documents (ou en ait communication) et, lorsqu’il juge que le problème en vaut la peine, ouvre une fiche qualité.
  • Traiter rapidement les problèmes : la première cause des mauvais fonctionnements des systèmes de recueils des problèmes et suggestions est la lenteur de traitement, qui donne l’impression d’inefficacité et d’inutilité du système.
  • Centrer les fiches sur les suggestions d’améliorations : inutile de critiquer les autres services, même s’ils ont commis des bévues —c’est ainsi que les guerres internes se déclarent—. Il vaut mieux se focaliser sur les améliorations proposées.
  • Traiter les problèmes au cours des réunions “opérationnelles” normales (comité de direction, réunion d’atelier, point commercial…) et non dans des réunions qualité spécifiques, qui se sur-rajoutent et qui généralement finissent par ne traiter que les “chiens écrasés”, les “vrais” problèmes étant abordés dans les réunions précédentes.
  • Récompenser les meilleures suggestions : il y a des limites à l’abnégation du personnel, le signalement des problèmes demande un effort certain et doit être soutenu.
  • Agir avec compétence et professionnalisme : si le problème concerne un domaine qu’on connaît mal, commencer par se former —ou faire appel à un spécialiste extérieur…
  • Dans les cas difficiles, utiliser la technique de l’oeil neuf : lorsque la situation est bloquée, une bonne solution est le consultant extérieur, qui pourra plus facilement mettre à plat la question en dehors des problèmes de personnes et de susceptibilités.

En conclusion…

L’amélioration permanente constitue la différence entre les démarches qualité efficaces et les autres. Elle est difficile mais elle constitue la meilleure façon de s’affirmer pour le responsable qualité et d’avoir un rôle valorisant et attrayant. La version 2000 de la norme ISO 9001 la remet à l’honneur. Profitons-en !

 

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